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咖啡
日前,WeWork發(fā)布了2018年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)顯示,WeWork業(yè)務(wù)布局已經(jīng)覆蓋全球100個(gè)城市、27個(gè)國家,會(huì)員數(shù)量超過40萬名,其中大企業(yè)會(huì)員占比達(dá)32%。今日,WeWork位于電子城?國際電子總部的酒仙橋路6號(hào)社區(qū)開業(yè),全空間共擁有約1381個(gè)工位,其中包括22個(gè)移動(dòng)工位、174間獨(dú)立辦公室,可以靈活增減工位,以隨時(shí)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模需要。據(jù)悉,這是WeWork在北京開的第19家社區(qū)空間,WeWork中國北方區(qū)總經(jīng)理全斌稱,WeWork在北京地區(qū)的發(fā)展已進(jìn)入規(guī)?;A段,目前北京大企業(yè)會(huì)員占比近50%,其中包括阿里巴巴大麥網(wǎng)、騰訊企鵝影視、今日頭條、滴滴出行、智聯(lián)招聘、蔚來汽車等。全斌指出,倫敦作為全球領(lǐng)先的創(chuàng)新和文化之都,相比于北京的城市定位很有參考性,據(jù)英國經(jīng)濟(jì)與商業(yè)研究中心(CEBR)WeWork調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,在倫敦,81%的會(huì)員企業(yè)入駐WeWork社區(qū)后生產(chǎn)效率得到了明顯改善。通過3倍于酒吧、餐廳和咖啡店的平均消費(fèi)時(shí)長(zhǎng),WeWork會(huì)員給周圍經(jīng)濟(jì)體帶來超過7,500萬英鎊的年收入,是WeWork經(jīng)濟(jì)層面的“鄰里效應(yīng)”表現(xiàn)之一。此外,三分之一的WeWork會(huì)員在商業(yè)發(fā)展上都曾獲得其他會(huì)員的啟發(fā),調(diào)查數(shù)據(jù)表明,平均1位WeWork會(huì)員能在社區(qū)周邊額外促進(jìn)增設(shè)1.1個(gè)工作崗位,從而激發(fā)出一個(gè)2.1倍于倫敦經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)模式。
一起惠2019-03-28 09:11:35421 次
據(jù)天眼查顯示,京東27億收購北京翠宮飯店100%股權(quán)。關(guān)于此次收購后的具體用途,京東公關(guān)副總裁宋旸表示:“就是(用做)辦公樓,西邊研發(fā)人才多,便于招聘。”公開資料顯示,北京翠宮飯店成立于1987年,注冊(cè)資本4.8億元。本次收購方京東尚科為北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司全資控股子公司,法定代表人為張雱,此前翠宮飯店的法人為李健。27億巨資收購只為招人?翠宮飯店的頹勢(shì)早在幾年前就有了明顯表現(xiàn):2013年,翠宮飯店被取消國家旅游局評(píng)定的五星級(jí)酒店資格。隨后的負(fù)債率增高和入住率走低更使得其經(jīng)營(yíng)狀況日下。2017年年底,有知情人士表示,位于北京知春路的翠宮飯店已有閉門謝客傳言,當(dāng)時(shí)飯店內(nèi)部就已有部分工位擺放。2018年12月,翠宮飯店掛牌26億元出售,而業(yè)績(jī)虧損以及高額負(fù)債成為被拋售背后的主因:翠宮飯店公布的財(cái)報(bào)顯示,截至2018年9月30日,翠宮酒店實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1801.78萬元,凈利潤(rùn)虧損4710.47萬元??傎Y產(chǎn)總計(jì)為7.31億元,負(fù)債總計(jì)為7.84億元,所有者權(quán)益虧損5361.81萬元。2016年度,翠宮飯店總營(yíng)收為2124.67萬元,凈利潤(rùn)為虧損3918.24萬元?!侗本┥虉?bào)》此前報(bào)道提到,完成此次出售后,翠宮飯店將改做商用寫字樓。但從此次收購?fù)瓿珊箫@示的公開信息中可以得知,翠宮飯店的經(jīng)營(yíng)范圍依然包含餐飲業(yè)態(tài)—經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋了銷售食品、經(jīng)營(yíng)中西餐廳、酒吧和咖啡廳。在持續(xù)經(jīng)營(yíng)不善的狀況下,翠宮飯店的地產(chǎn)價(jià)值依然不容忽視。1998年,翠宮飯店于北京市海淀區(qū)知春路76號(hào)開業(yè)。正如京東公關(guān)副總裁宋旸所說,該地地理位置優(yōu)越。翠宮飯店西部是高新產(chǎn)業(yè)聚集的中關(guān)村,東部是主打商務(wù)辦公的亞運(yùn)村,而北邊則是五道口,五道口向來被稱為“宇宙中心”,聚集了北京大學(xué)、清華大學(xué)、北京科技大學(xué)、中國礦業(yè)大學(xué)等一眾高校,研發(fā)人才聚集于此;Google中國研發(fā)總部、搜狐總部也位于此處。京東今日晚些時(shí)間也就此次收購行為回應(yīng):京東集團(tuán)收購翠宮飯店基于長(zhǎng)遠(yuǎn)布局和發(fā)展,未來該項(xiàng)目將改造成以科技研發(fā)、商務(wù)辦公為主,成為京東集團(tuán)在海淀區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的載體空間。京東加碼餐飲背后盡管京東表態(tài)收購翠宮飯店主要為商務(wù)辦公為主,但變更后翠宮飯店的經(jīng)營(yíng)范圍仍包含銷售食品,開設(shè)西餐廳等,因此不排除被收購后的翠宮飯店仍保留餐飲業(yè)態(tài)。其實(shí),在京東與餐飲項(xiàng)目的諸多關(guān)聯(lián)中,因?yàn)槟滩杳妹玫木壒剩蛭恫杩梢哉f是最為引人關(guān)注的一個(gè)。2016年7月,劉強(qiáng)東個(gè)人以5億元的價(jià)格投資茶飲品牌因味茶,如今因味茶已在北京上海等地開設(shè)30余家門店。而到了2018年,京東與餐飲的關(guān)聯(lián)中則增多了一些“科技含量”。2018年1月4日,正值新零售融合業(yè)態(tài)風(fēng)頭正盛時(shí),京東首家線下生鮮超市“7FRESH”正式開始營(yíng)業(yè),彼時(shí)京東集團(tuán)副總裁、“7FRESH”總裁王笑松表示,在未來3到5年,京東計(jì)劃將在全國鋪設(shè)超過1000家該類門店。4萬億餐飲市場(chǎng)的600家門店多以中小門店為主,在三高一低愈演愈烈的趨勢(shì)下,小店們?cè)絹碓诫y以同有著完善供應(yīng)鏈、具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的連鎖餐企競(jìng)爭(zhēng)。因此,2018年3月,京東新通路宣布正式進(jìn)軍餐飲B2B,宣稱要為全國中小餐飲門店構(gòu)建一條高效透明的供應(yīng)鏈,并推出一套集食材供應(yīng)、食材認(rèn)證、菜品研發(fā)和門店服務(wù)于一體的綜合性餐飲解決方案。2018年5月,京東表示將要在同年8月推出JOY'S智慧餐廳,把點(diǎn)菜、做菜、傳菜等工作全部實(shí)現(xiàn)無人化,但隨后沒有了聲音。不過到了2018年11月初,京東X未來餐廳于天津開出,京東方面當(dāng)時(shí)表示X未來餐廳依托X事業(yè)部的機(jī)器人智能解決方案應(yīng)用能力、全流程的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)等,使智能餐飲解決方案更加成熟并更具可復(fù)制性。這間餐廳不少相關(guān)技術(shù)脫胎于京東智能物流場(chǎng)景,比如在傳菜環(huán)節(jié),從原來設(shè)計(jì)的AGV傳菜變成了自動(dòng)駕駛機(jī)器人傳菜,這樣可以有效節(jié)約餐廳空間、提升坪效并自主增加傳菜范圍。2018年年底,鄭州千味央廚食品股份有限公司宣布獲得由京東領(lǐng)投、絕味食品跟投的1億元融資,這也是京東戰(zhàn)略投資部門在河南股權(quán)投資第一單。千味央廚是中國最大的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)之一,為餐飲、酒店、團(tuán)體食堂提供供應(yīng)解決方案,是肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等品牌的核心供應(yīng)商2017年銷售額達(dá)到6.10億元,凈利潤(rùn)近4700萬元。此次投資中,京東優(yōu)勢(shì)在于零售、物流、數(shù)據(jù)洞察、技術(shù),而千味央廚的優(yōu)勢(shì)是為餐飲提供定制化、小批量柔性化生產(chǎn),在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等方面有優(yōu)勢(shì),雙方可以在‘無界零售供應(yīng)鏈’方面可以有很大的合作空間。2018年以來,從京東上述在餐飲業(yè)的舉動(dòng)可以觀察到,京東在餐飲業(yè)的布局多以發(fā)揮自身在物流、大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等技術(shù)層面的優(yōu)勢(shì)為主??傮w來看,京東在過去的2018年與餐飲有過不少親密接觸,但從京東的整體投資布局來看,餐飲在其中的地位還稱不上絕對(duì)重要。IT桔子數(shù)據(jù)顯示,截至2018年8月底,京東集團(tuán)作為投資主體共計(jì)參與263起投資并購事件,其中餐飲項(xiàng)目在其中寥寥。而且,和近似體量的美團(tuán)、滴滴等小巨頭的“垂直型”投資布局相比,京東的風(fēng)格是廣撒網(wǎng)型,其投資版圖涉及電子商務(wù)、企業(yè)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域,并未對(duì)餐飲領(lǐng)域表現(xiàn)出過多重視。其實(shí),除了京東,近年來,餐飲和科技巨頭們的互動(dòng)正變得越來越多,比如阿里口碑的智慧餐廳、騰訊即將推出的“附近的餐廳”、滴滴外賣等,從中可以看出的是,整個(gè)餐飲業(yè)正逐漸擺脫“低端”、“門檻低”的固有標(biāo)簽,朝著科技化和標(biāo)準(zhǔn)化的方向行進(jìn),而科技巨頭們?cè)诩夹g(shù)、數(shù)據(jù)層面的加持,也使得餐飲業(yè)變得性感起來。
一起惠返利網(wǎng)2019-02-12 09:49:11544 次
近年來淘寶已經(jīng)深入到我們生活的方方面面,淘金幣做為淘寶一個(gè)重要的玩法,可以在有些商品的購物的時(shí)候做為金額抵扣,來為客戶節(jié)省一小部分的開支哦。所以,淘金幣小游戲是我們獲取淘金幣的重要途徑之一哦。我們今天就來好好聊一聊淘金幣小游戲賺取金幣的小技巧吧。首先我們來了解一下怎么進(jìn)入小游戲頁面,只要打開淘寶,然后點(diǎn)擊進(jìn)入領(lǐng)金幣,然后往下拉就能看到玩游戲,就能進(jìn)入游戲頁面開始玩小游戲啦。當(dāng)然,小編在這里溫馨提示一下,由于小游戲是第三方開發(fā)的所以一定要進(jìn)行授權(quán)才可以領(lǐng)取淘金幣哦。新人第一次進(jìn)入還有新人大禮包,首次完成任務(wù)就能領(lǐng)取20金幣啦。接下來小編來說說淘金幣小游戲里都有些什么游戲。到目前為止,一共有25款小游戲。分別為貓咪咖啡屋、瘋狂切水果、連連看、黑洞大亂斗、萌魚消消樂、五子棋、成語大師、俄羅斯消除、消水晶以及三維蹦蹦跳等。我們以其中瘋狂切水果為例,進(jìn)入游戲以后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)模式。新手場(chǎng)花費(fèi)2個(gè)金幣贏取4個(gè)金幣,初級(jí)場(chǎng)花費(fèi)5個(gè)金幣贏取10個(gè)金幣,中級(jí)場(chǎng)花費(fèi)10個(gè)金幣贏取20個(gè)金幣,高級(jí)場(chǎng)花費(fèi)20個(gè)金幣贏取40個(gè)金幣。簡(jiǎn)單來說就是花費(fèi)越多賺的越多,當(dāng)然游戲的難度也會(huì)越高。每天可以玩二十場(chǎng),用完場(chǎng)數(shù)后就只能去免費(fèi)場(chǎng)玩了。開始游戲后,對(duì)戰(zhàn)類的游戲會(huì)進(jìn)行匹配,而單機(jī)類游戲則是進(jìn)行游戲加載。在這不得不說一句,在大家還不熟悉新游戲的時(shí)候,還可以點(diǎn)擊免費(fèi)試手進(jìn)行練習(xí)。這樣就能增加贏取小游戲獲得淘金幣獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)啦。當(dāng)然,有些玩家們可能并不擅長(zhǎng)淘金幣里的對(duì)戰(zhàn)類小游戲。那么可以試一試闖關(guān)類的萌魚消消樂,還有類似于貓咪咖啡屋的單機(jī)游戲哦。雖然沒有對(duì)戰(zhàn)類游戲的高收益,但是每日完成對(duì)局也是可以領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)的。分別為1局10金幣、5局10金幣、10局15金幣和每周50局50金幣。每天的積累也是不小的收入哦。最后小編還忘記告訴大家,每天登陸的時(shí)候也是有登陸?yīng)剟?lì)的。雖然領(lǐng)取淘金的方法很多,但是只有小游戲板塊能讓大家在體驗(yàn)游戲的之余還可以賺取淘金幣哦。攢金幣是個(gè)漫長(zhǎng)的累積過程,千萬不要操之過急。
一起惠返利網(wǎng)2018-11-02 09:38:28426 次
近年來淘寶已經(jīng)深入到我們生活的方方面面,淘金幣做為淘寶一個(gè)重要的玩法,可以在有些商品的購物的時(shí)候做為金額抵扣,來為客戶節(jié)省一小部分的開支哦。所以,淘金幣小游戲是我們獲取淘金幣的重要途徑之一哦。我們今天就來好好聊一聊淘金幣小游戲賺取金幣的小技巧吧。首先我們來了解一下怎么進(jìn)入小游戲頁面,只要打開淘寶,然后點(diǎn)擊進(jìn)入領(lǐng)金幣,然后往下拉就能看到玩游戲,就能進(jìn)入游戲頁面開始玩小游戲啦。當(dāng)然,小編在這里溫馨提示一下,由于小游戲是第三方開發(fā)的所以一定要進(jìn)行授權(quán)才可以領(lǐng)取淘金幣哦。新人第一次進(jìn)入還有新人大禮包,首次完成任務(wù)就能領(lǐng)取20金幣啦。接下來小編來說說淘金幣小游戲里都有些什么游戲。到目前為止,一共有25款小游戲。分別為貓咪咖啡屋、瘋狂切水果、連連看、黑洞大亂斗、萌魚消消樂、五子棋、成語大師、俄羅斯消除、消水晶以及三維蹦蹦跳等。我們以其中瘋狂切水果為例,進(jìn)入游戲以后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)模式。新手場(chǎng)花費(fèi)2個(gè)金幣贏取4個(gè)金幣,初級(jí)場(chǎng)花費(fèi)5個(gè)金幣贏取10個(gè)金幣,中級(jí)場(chǎng)花費(fèi)10個(gè)金幣贏取20個(gè)金幣,高級(jí)場(chǎng)花費(fèi)20個(gè)金幣贏取40個(gè)金幣。簡(jiǎn)單來說就是花費(fèi)越多賺的越多,當(dāng)然游戲的難度也會(huì)越高。每天可以玩二十場(chǎng),用完場(chǎng)數(shù)后就只能去免費(fèi)場(chǎng)玩了。開始游戲后,對(duì)戰(zhàn)類的游戲會(huì)進(jìn)行匹配,而單機(jī)類游戲則是進(jìn)行游戲加載。在這不得不說一句,在大家還不熟悉新游戲的時(shí)候,還可以點(diǎn)擊免費(fèi)試手進(jìn)行練習(xí)。這樣就能增加贏取小游戲獲得淘金幣獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)啦。當(dāng)然,有些玩家們可能并不擅長(zhǎng)淘金幣里的對(duì)戰(zhàn)類小游戲。那么可以試一試闖關(guān)類的萌魚消消樂,還有類似于貓咪咖啡屋的單機(jī)游戲哦。雖然沒有對(duì)戰(zhàn)類游戲的高收益,但是每日完成對(duì)局也是可以領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)的。分別為1局10金幣、5局10金幣、10局15金幣和每周50局50金幣。每天的積累也是不小的收入哦。最后小編還忘記告訴大家,每天登陸的時(shí)候也是有登陸?yīng)剟?lì)的。雖然領(lǐng)取淘金的方法很多,但是只有小游戲板塊能讓大家在體驗(yàn)游戲的之余還可以賺取淘金幣哦。攢金幣是個(gè)漫長(zhǎng)的累積過程,千萬不要操之過急。
一起惠返利網(wǎng)2018-10-31 10:04:18440 次
9月17日消息,一起惠獲悉,2018“917中國堅(jiān)果健康周”在湖北武漢開幕,三只松鼠創(chuàng)始人章燎原在會(huì)上發(fā)布了兩款新品飲料,這也是三只松鼠首次進(jìn)軍飲料行業(yè)。據(jù)章燎原發(fā)布的信息透露,“第2大腦”為混合堅(jiān)果復(fù)合蛋白飲料產(chǎn)品,目前共有兩款,一款為混合堅(jiān)果咖啡乳,另一款為混合堅(jiān)果發(fā)酵乳。兩款產(chǎn)品均與國際知名機(jī)構(gòu)聯(lián)合,歷時(shí)兩年完成研發(fā),將會(huì)在今年的臘八節(jié)進(jìn)行首發(fā)。章燎原表示,這款產(chǎn)品來源于洞察到很多現(xiàn)代人,因工作、生活、學(xué)習(xí)壓力呈現(xiàn)出腦子不好使、腦子不夠用的腦累狀態(tài),所以希望研發(fā)一款集風(fēng)味與趣味一體化的飲品,“一款好產(chǎn)品不僅要風(fēng)味好、健康好,還要趣味好,這才是人們所需的好產(chǎn)品?!闭铝窃f道。章燎原還在會(huì)上指出,堅(jiān)果行業(yè)仍然需要不斷跨界創(chuàng)新,不能僅僅站在堅(jiān)果行業(yè)來看待自身,而要以不同的視角來審視堅(jiān)果行業(yè),整個(gè)行業(yè)需要從初加工,走向精深多元化的發(fā)展。除了“第2大腦”以外,三只松鼠還發(fā)布了一款名為“小瓶果”的混合堅(jiān)果+果干新品,專門為精致而不將就的人群打造。
一起惠2018-09-18 09:10:51303 次
峰瑞報(bào)告第13期,我們來聊聊當(dāng)下火熱的消費(fèi)升級(jí),并試著從歷史中尋找答案。太陽底下無新事,消費(fèi)升級(jí)也并不是什么新風(fēng)口。中國當(dāng)下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時(shí)不時(shí)掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè),以及開始成為流行詞的柔性供應(yīng)鏈,在上個(gè)世紀(jì)七八十年代的日本都發(fā)生過。伴隨著消費(fèi)升級(jí)浪潮的,往往是本土化消費(fèi)品公司的崛起。1972年,日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年,東京有了第一家全家便利店。兩年后,東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年,日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業(yè),現(xiàn)羅多倫成長(zhǎng)為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代,宜家在多個(gè)國家所向披靡,唯獨(dú)在日本,敗給了本土家居品牌宜得利。此外,消費(fèi)升級(jí)超級(jí)物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于1980年和1984年。峰瑞資本持續(xù)看好消費(fèi)升級(jí)領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。我們研究鄰國日本40年前的消費(fèi)趨勢(shì),不是照貓畫虎或者亦步亦趨,而是為了抽象出底層邏輯——消費(fèi)升級(jí)不等于貴;消費(fèi)升級(jí)最大的機(jī)會(huì)是本土化;“性價(jià)比”是可復(fù)制的模式,好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報(bào)告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友,將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會(huì)》。書中展現(xiàn)的是1990年代及之后的日本社會(huì)。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是,消費(fèi)升級(jí)過后,日本人并不是都買貴的。社會(huì)是分層的,我們始終很難用一個(gè)詞來概括一個(gè)國家的消費(fèi)趨勢(shì),不論這個(gè)詞是消費(fèi)升級(jí)還是消費(fèi)降級(jí)。這本書對(duì)我們理解當(dāng)下中國的消費(fèi)發(fā)展趨勢(shì)可能會(huì)有幫助。1970s-1980s日本消費(fèi)升級(jí)對(duì)中國當(dāng)下的啟示/01/為什么對(duì)標(biāo)日本?在全球范圍內(nèi),互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近20來年的事,消費(fèi)升級(jí)要古老得多。它已經(jīng)存在了40年甚至更久。中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費(fèi)升級(jí),在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國,也是制造大國,之后成為消費(fèi)大國。從微觀上看,經(jīng)濟(jì)發(fā)展到相似程度,會(huì)有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費(fèi)升級(jí)發(fā)生過程的意義。在這篇報(bào)告里,我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費(fèi)升級(jí),希望能對(duì)當(dāng)下的消費(fèi)升級(jí)有所啟發(fā)。為什么選擇日本,而非美國?相比美國,在消費(fèi)升級(jí)發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面,中國與日本有更多相似性。中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像,車多道窄,餐廳等商業(yè)體密集,能夠給消費(fèi)相關(guān)的商業(yè)模式提供機(jī)會(huì)。美國地廣人稀,開車外出很方便,商業(yè)體的密度也不夠大。中日的生活習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國,流傳到日本,如今又在中國熱起來。除了人文地理上的相似性,中國和日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)上也有相似之處。兩國都經(jīng)歷過長(zhǎng)達(dá)10年以上的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)階段,GDP的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到10%左右。日本從50年代進(jìn)入高速增長(zhǎng)期,1968年超越德國之后一直穩(wěn)坐GDP世界第二的席位。直到2010年,中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。隨著GDP的增長(zhǎng),日本和中國相繼舉辦東京奧運(yùn)會(huì)、大阪世博會(huì)、北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì),積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是,許多國外品牌迅速涌入日本和中國,兩國本土消費(fèi)品牌面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng),消費(fèi)者告別物質(zhì)匱乏時(shí)代。相比之下,美國在消費(fèi)升級(jí)中基本上沒有外來品牌的“入侵”。經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,兩國又從高速增長(zhǎng)進(jìn)入到中速增長(zhǎng)階段。日本從高速到中速的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在1975年。1974年的石油危機(jī)導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)在當(dāng)年負(fù)增長(zhǎng)。從1974年到1990年,日本的年化增長(zhǎng)率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后,經(jīng)歷“新常態(tài)”,GDP增長(zhǎng)率在6%、7%左右。中國現(xiàn)在和日本1975年到1985年的經(jīng)濟(jì)增速相近。當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速階段,消費(fèi)升級(jí)才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費(fèi)升級(jí),只能叫做“我剛剛吃飽”,“我剛剛用過好的東西”。物質(zhì)豐富之后,消費(fèi)者從當(dāng)初的眼花繚亂變得“處變不驚”,對(duì)很多事物失去了新鮮勁兒,消費(fèi)審美需要升級(jí),支出結(jié)構(gòu)也有必要優(yōu)化。我們現(xiàn)在熟知的日本的消費(fèi)品公司,大多成立于1970年至1980年。1972年,全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974年,東京開設(shè)第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優(yōu)衣庫成立。人均GDP是我們?cè)谙M(fèi)升級(jí)過程中經(jīng)常討論到一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。人均GDP達(dá)到8000美金之后,商業(yè)領(lǐng)域會(huì)發(fā)生很多神奇的變化。日本大概在1978年達(dá)到人均GDP8000美金,中國在2016年。日本70年代末消費(fèi)占GDP的比重大概在55%—60%,中國現(xiàn)在大概在35%—40%,可見我們的消費(fèi)需求還沒有被完全釋放。在一個(gè)高速發(fā)展、欣欣向榮社會(huì),民眾的消費(fèi)取向相對(duì)統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)增速放緩后,階層差距增大,需求開始分化。有人消費(fèi)低價(jià)產(chǎn)品,有人購買奢飾品。消費(fèi)者的地域分布、需求越來越多樣化。舉例來說,日本賣得最好的方便面有兩類,第一類是700日元(約42元人民幣)以上價(jià)位的方便面,賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元(約18元人民幣)以下的方便面,銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群,都能賺到錢。我們很難用三言兩語概括當(dāng)時(shí)日本的消費(fèi)者和當(dāng)下中國的消費(fèi)者,但有意思的是,日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的中間時(shí)期,自出生起生活環(huán)境相對(duì)優(yōu)越。因此,他們有較強(qiáng)的消費(fèi)欲望,在消費(fèi)上更加大膽,也更加追求個(gè)性化。插播一道思考題Q:在社會(huì)分化的過程中,走輕奢路線的公司和主打便宜的公司,哪一種有機(jī)會(huì)做大?峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)根據(jù)對(duì)日本消費(fèi)品行業(yè)以及日本社會(huì)的觀察,我們總結(jié)出來四個(gè)關(guān)于日本消費(fèi)升級(jí)方面的規(guī)律:第一點(diǎn)是本土化。日本社會(huì)受西方影響很深,但從1970年代開始大量本土品牌涌現(xiàn),它們?cè)谂c國際大牌的較量中勝出,成為家喻戶曉的品牌。第二點(diǎn)是個(gè)人化。日本的消費(fèi)單位從家庭變?yōu)閭€(gè)體,消費(fèi)風(fēng)格從追求一致到彰顯自我,便利店興起。第三點(diǎn)是“更好更便宜”。消費(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強(qiáng),供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短,消費(fèi)品的性價(jià)比增高。第四點(diǎn)是,消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求,慢慢轉(zhuǎn)變成社會(huì)消費(fèi)的主導(dǎo)性力量。這表現(xiàn)在,消費(fèi)者追求“小確幸”:1970年代初,大型商品如家電等已基本普及,商品逐步趨于小型化,消費(fèi)者渴望用小價(jià)錢買到即時(shí)愉悅。此外,商品的精神屬性增強(qiáng):消費(fèi)者開始看重商品的附加價(jià)值所帶來的精神滿足。/02/消費(fèi)升級(jí)最大的機(jī)會(huì)是本土化伴隨著消費(fèi)升級(jí)浪潮的,往往是本土消費(fèi)品公司的崛起。中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場(chǎng)的階段。過去十年,必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。近年來國內(nèi)的洋品牌增長(zhǎng)放緩,本土消費(fèi)品公司嶄露頭角。這是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的過程。日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進(jìn)入日本市場(chǎng),由于產(chǎn)品不符合日本市場(chǎng)需求,在與日本本土品牌宜得利(NITORI)的競(jìng)爭(zhēng)中漸處劣勢(shì),1986年,宜家退出日本市場(chǎng),直到2006年,宜家才重新進(jìn)軍日本市場(chǎng)。宜家在日本失敗的核心原因在于,日本家居行業(yè)有很強(qiáng)的本土屬性。從銷售渠道來看,日本大多數(shù)家具店是小型店面,因?yàn)槌鞘懈窬志o湊,土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面,開在購物中心不起眼的地方,大概四五層,500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會(huì)開設(shè)幾萬平米的大店,大店面延長(zhǎng)了顧客的消費(fèi)時(shí)間,僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。宜家以大賣場(chǎng)為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久,不太可能因?yàn)槟骋粋€(gè)海外市場(chǎng)就徹底改造這種銷售形態(tài),于是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下突破口。此外,從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看,日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。曾經(jīng),日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距,但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式,降低成本,贏得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。從產(chǎn)品風(fēng)格來看,宜家和宜得利雖然同屬于簡(jiǎn)約風(fēng)格,但北歐簡(jiǎn)約風(fēng)格大多是深藍(lán)色、深灰色,日本以木色為主。根據(jù)宜得利打敗宜家的方法,本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機(jī)會(huì)。宜家在中國是否會(huì)有同樣的遭遇?20年前,宜家進(jìn)入中國市場(chǎng),當(dāng)時(shí)中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年,被打敗的可能性更小。不過,國內(nèi)的家具市場(chǎng)體量至少能夠達(dá)到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億,只占家具市場(chǎng)1%左右的銷售額。因此,本土公司還有大塊的剩余市場(chǎng)可以爭(zhēng)奪。除了家具之外,中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶。基于中國的文化優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì),可能會(huì)出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。優(yōu)秀的消費(fèi)品牌會(huì)有較長(zhǎng)的窗口期,不會(huì)像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短——一般就3到6個(gè)月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機(jī)會(huì)了,仗打完了。但在消費(fèi)領(lǐng)域,可能還會(huì)有5—10年的窗口期。日本已經(jīng)走過消費(fèi)升級(jí)的窗口期,但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力,并保持高速增長(zhǎng),它們的發(fā)展上限非常高。峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)消費(fèi)升級(jí)的過程中最大的機(jī)會(huì)是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起,我們相信中國也會(huì)出現(xiàn),且這個(gè)時(shí)間窗口就在當(dāng)下。/03/瞄準(zhǔn)單身人士的錢包日本消費(fèi)升級(jí)第二個(gè)值得借鑒的點(diǎn)是個(gè)人化。從1970年代起,日本社會(huì)個(gè)人化的趨勢(shì)愈發(fā)明顯。在日本,1億人口中有將近2000萬人過著獨(dú)居生活。社會(huì)發(fā)展節(jié)奏越來越快,催生了少量、高頻的個(gè)人化消費(fèi)行為。個(gè)人化的趨勢(shì)促使很多新的消費(fèi)公司誕生和發(fā)展。第一個(gè)體現(xiàn)是便利店的興起。1970年代初,日本從美國引入便利店的發(fā)展模式,以本土品牌全家(1972)和美國品牌7-Eleven(1974)為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。在日本,便利店從1970年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài),只用了20多年的時(shí)間。如今便利店的零售額占日本的零售市場(chǎng)的10%左右,接近中國電商占零售總額的比例。便利店在日本有今天這樣的地位,一個(gè)重要的原因是,和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比,便利店做的是個(gè)人的生意,人們習(xí)慣于少量、多次地購買。除了個(gè)人化的視角之外,數(shù)據(jù)顯示,從1973年到1995年,日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均GDP發(fā)展是同步的。1973年,第一家7-Eleven成立。1987年,日本人均GDP大概在2萬美金,7-Eleven突破3000家。1995年,日本人均GDP達(dá)到高峰,4萬美金左右,7-Eleven突破6000家。個(gè)人化的第二個(gè)體現(xiàn)是自動(dòng)售賣機(jī)大受歡迎。自動(dòng)售賣機(jī)在日本70年代消費(fèi)升級(jí)過程中的地位,相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣,都是滿足消費(fèi)者快速就餐的需求。日本自動(dòng)售賣機(jī)迎來爆發(fā)始于1970年大阪舉辦世博會(huì)。那年世博會(huì)參觀人數(shù)達(dá)6422萬,突破世博會(huì)歷史紀(jì)錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面,會(huì)場(chǎng)里的自動(dòng)售賣機(jī)功不可沒。當(dāng)年,全日本還只有100萬臺(tái)自動(dòng)售賣機(jī)。1975年,這個(gè)數(shù)量高達(dá)300萬臺(tái)。這種增長(zhǎng)持續(xù)到1990年,自動(dòng)售賣機(jī)的數(shù)量達(dá)到500萬臺(tái)后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有1億人,相當(dāng)于每20人擁有1臺(tái)自動(dòng)售賣機(jī)。那么,問題來了:如果20人擁有一臺(tái)自動(dòng)售賣機(jī)是合理的密度,那中國有13億人,是否應(yīng)該有5000萬臺(tái)以上的自動(dòng)售賣機(jī)?日本便利店于1973年起步,我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性,便利店在中國的天花板有多高?峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)便利店作為一種滿足個(gè)人少量多次消費(fèi)特征的零售業(yè)態(tài),在中國肯定有空間,但中國的便利店以及自動(dòng)售賣機(jī)大概率上不會(huì)像日本一樣,成為如此高密度的業(yè)態(tài)。一個(gè)原因是,中國的互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的影響太強(qiáng)。如果開一個(gè)5000平的O2O生鮮店,保證3公里內(nèi)半小時(shí)送貨,基本上能夠替代便利店和自動(dòng)售賣機(jī)。此外,個(gè)人化的消費(fèi)趨勢(shì)會(huì)深刻影響餐飲業(yè)?,F(xiàn)在日本最大的餐飲公司是7-Eleven,它在日本買了不計(jì)其數(shù)的盒飯,做便利店的同時(shí)做了餐飲。1975年,日本餐飲業(yè)的市值大概不到10萬億日元,1990年左右接近30萬億日元,增長(zhǎng)了3倍。當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后,餐飲業(yè)進(jìn)入平緩期。2017年,日本餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模在25萬億日元左右,接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍,餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模大概是3萬億人民幣,只是日本的2倍。峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)從宏觀上講,中國未來10到15年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。但是,宏觀的美好與現(xiàn)實(shí)的困難并存,餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè),從0做到100億美金的過程非常艱難。/04/更好更便宜,如何可能?日本消費(fèi)升級(jí)第三個(gè)重要的趨勢(shì)是“更好更便宜”。消費(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強(qiáng),供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短,性價(jià)比增高。消費(fèi)升級(jí)的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜,而不是更貴?!氨阋恕敝傅氖?,跟我們心里預(yù)期價(jià)位相比,價(jià)格更低或者說可以承受。打個(gè)比方,消費(fèi)者本來要在飲食上花費(fèi)20%的開銷,但現(xiàn)在只花15%,消費(fèi)的品質(zhì)卻更好。國內(nèi)目前也有不少“更好更便宜”的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個(gè)爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包。“90分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì),但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品,比國外咖啡品牌售賣的飲料價(jià)格低。日本在消費(fèi)升級(jí)過程中,以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價(jià)格、高品質(zhì)的品牌在1980年代開始出現(xiàn),并于1990年代經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后持續(xù)逆勢(shì)崛起。另一個(gè)符合更好、更可承受價(jià)格的典型品牌是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價(jià)格的關(guān)鍵在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel,從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程,從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量,到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。SPA模式高效,但建立的過程比較復(fù)雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征:第一,SPA模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的Heattech系列,穿起來很保暖,這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件,以滿足小米整個(gè)產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。第二,SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營(yíng)銷費(fèi)用低,所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費(fèi)者,形成正向循環(huán)。第三,SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA一個(gè)門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會(huì)傳到西班牙總部。當(dāng)一個(gè)零售品牌能夠做到能夠做到打通整個(gè)生產(chǎn)鏈條和信息鏈條,庫存管理這種零售中的核心難題會(huì)迎刃而解。SPA模式用可控的價(jià)格,給消費(fèi)者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品,獲得很高的消費(fèi)者剩余(又稱為消費(fèi)者的凈收益,是指消費(fèi)者的支付意愿減去消費(fèi)者的實(shí)際支付量)。SPA模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著,但是成功難度大,一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位,歐洲首富很長(zhǎng)一段時(shí)間是ZARA的創(chuàng)始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人們會(huì)開玩笑說“百萬年薪優(yōu)衣庫”,即使消費(fèi)者的收入增長(zhǎng),也還是會(huì)選擇優(yōu)衣庫。除了SPA模式之外,基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到“更好更便宜”,提升商業(yè)效率。基本款能讓單個(gè)SKU有更多銷量,容易形成規(guī)模效應(yīng),使得品牌商在原料商面前有更大的議價(jià)能力,更容易管理庫存。另外,基本款容易產(chǎn)生線上購買,因?yàn)樗馕吨鴉itsall,品質(zhì)穩(wěn)定,與時(shí)尚趨勢(shì)關(guān)聯(lián)小,百搭,不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于ZARA。在中國,能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費(fèi)品牌是“經(jīng)銷商品牌”,它們從經(jīng)銷商手上收錢,而不是直接向消費(fèi)者收錢,本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢,導(dǎo)致品牌商在管理SKU時(shí),不能夠很快響應(yīng)消費(fèi)者的需求。SPA模式中,是沒有經(jīng)銷商這個(gè)角色的。還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端,收取品牌的場(chǎng)地租金,但是不直接把控產(chǎn)品。簡(jiǎn)單地說,產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手上,經(jīng)過了多層中間商,花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好,作為商業(yè)模式本身可行,但是它沒有把效率提升到極致。峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)創(chuàng)立于1980年代初的優(yōu)衣庫,是優(yōu)質(zhì)低價(jià)的典型。優(yōu)衣庫成立時(shí),日本人均GDP大概在2萬美金,比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費(fèi)升級(jí)疊加了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器,所以中國消費(fèi)品公司的崛起將比日本來得更快。/05/“性價(jià)比”是可復(fù)制的模式好品牌滿足用戶的感性訴求日本在消費(fèi)升級(jí)方面第四個(gè)重要的趨勢(shì),是重視滿足消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求。這其實(shí)很好理解。正如很多人對(duì)品牌的認(rèn)知,就是情感附加值。1970年代初,電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后,純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會(huì)下降,消費(fèi)者會(huì)更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強(qiáng)的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。消費(fèi)者渴望用小價(jià)錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品,追求“小確幸”,看重商品的附加價(jià)值所帶來的精神滿足。如果我們從心理和感性訴求來分析基本款,它之所以在消費(fèi)升級(jí)的過程中擁有這么強(qiáng)的生命力,原因是基本款是一種生活主張,表達(dá)著一種普世的生活態(tài)度或者價(jià)值追求,隨性、不張揚(yáng)、安靜,不“自以為是”,容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。日本七八十年代消費(fèi)領(lǐng)域中增長(zhǎng)最快的品類是家居雜貨,十年間大概增長(zhǎng)了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個(gè)品類。家居雜貨品類低價(jià)、不占地方,能給消費(fèi)者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個(gè)小相框,一束花就會(huì)讓家里變得很溫馨,很有調(diào)性。除了“小確幸”之外,消費(fèi)者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費(fèi)者的心理訴求息息相關(guān),比如,三只松鼠的品類定位是堅(jiān)果,情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒,情感定位是“生活很簡(jiǎn)單”。無止盡的個(gè)性化、追求自我是一種情感定位。比如,大家都穿耐克,我穿PARTICLEFEVER(粒子狂熱),展現(xiàn)我的個(gè)性和風(fēng)格。但我的個(gè)性是什么?什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我?這類話題本質(zhì)上是社會(huì)學(xué)問題或者哲學(xué)問題,不一定能夠通過購買消費(fèi)品獲得答案,但是很多人會(huì)試圖通過消費(fèi)來尋找答案。其次,消費(fèi)者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會(huì)有幾百年的歷史,能營(yíng)造一種永恒高貴的感覺。消費(fèi)者容易被高級(jí)品牌的永恒性吸引,所以時(shí)常會(huì)有“復(fù)古熱”、“懷舊熱”。另外,消費(fèi)者會(huì)有焦慮感,有自我改造的心理訴求。消費(fèi)者購買健身課程和使用知識(shí)付費(fèi)品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費(fèi)行為。消費(fèi)者的心理訴求很多,一個(gè)產(chǎn)品不需要滿足消費(fèi)者所有的心理訴求,但必須能夠擊中某一點(diǎn)心理訴求才能發(fā)展得長(zhǎng)遠(yuǎn)。需要注意的是,“性價(jià)比”不是一種心理訴求,而是一種模式,每個(gè)品牌都可以復(fù)制。但如果消費(fèi)品牌突然從“性價(jià)比”轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求,可能會(huì)把沒有這種心理訴求的消費(fèi)者拒之門外。不過,每一種定位的選擇,不可能影響所有人。所以,當(dāng)品牌的用戶體量變大時(shí),反而可能會(huì)在品牌上處于弱勢(shì),不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費(fèi)者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌,可以大膽選擇維護(hù)忠實(shí)用戶,讓口碑傳播最大化。無印良品是一個(gè)很好的滿足消費(fèi)者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么?第一點(diǎn),關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費(fèi)者喜歡返璞歸真的美,不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。第二點(diǎn),對(duì)日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念,比如無即是有、留白等等提取出來,變成品牌核心DNA。它呼應(yīng)了日本消費(fèi)者本土化的心理訴求,其它國家很難復(fù)制。峰瑞觀點(diǎn)(freesvc)無印良品成立初期的口號(hào)是“提高商品的品質(zhì),降低商品的價(jià)格”,產(chǎn)品價(jià)格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴,因?yàn)樗谥袊鞔蛑懈叨耸袌?chǎng),和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場(chǎng)定位。性價(jià)比和對(duì)消費(fèi)者的情感召喚共同鑄造了無印良品,兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚,但缺少性價(jià)比,本土品牌可以從中尋找發(fā)力點(diǎn)。/06/總結(jié)最后,我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié),分析它的發(fā)展如何印證消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì),以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在日本,家居在1980年代復(fù)合增長(zhǎng)率極高,在所有行業(yè)中排第二,僅次于保險(xiǎn)。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價(jià)格不高,滿足了獨(dú)居人士的消費(fèi)需求,而且能夠增添生活情趣、表達(dá)個(gè)性。我們分析歷史上的消費(fèi)趨勢(shì),不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個(gè)在消費(fèi)升級(jí)中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè),必然在某一方面呼應(yīng)了社會(huì)發(fā)展的某種趨勢(shì),才能與社會(huì)同步發(fā)展。希望日本消費(fèi)升級(jí)的發(fā)展過程,能夠?qū)ξ覀冇兴梃b。
一起惠2018-09-08 09:54:24737 次
星巴克和雀巢官方雙雙公布了交易細(xì)則。按照交易協(xié)定,雀巢以71.5億美元收購星巴克零售咖啡業(yè)務(wù),雀巢將獲得永久性的全球營(yíng)銷權(quán),能在星巴克門店以外銷售包裝消費(fèi)品等星巴克產(chǎn)品。該協(xié)議涵蓋了星巴克的包裝咖啡和茶飲產(chǎn)品品牌,包括Starbucks?、Seattle’sBestCoffee?、TeavanaTM/MC、StarbucksVIA?、TorrefazioneItalia咖啡和Starbucks-brandedK-Cup?膠囊產(chǎn)品。協(xié)議不包括即飲型產(chǎn)品以及星巴克咖啡店內(nèi)銷售的任何產(chǎn)品。協(xié)議還規(guī)定,完成協(xié)議后,位于西雅圖、倫敦等美國和歐洲的500名星巴克員工將加入雀巢。協(xié)議并不包括星巴克遍及全球的28000多家門店。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,兩家公司將密切合作,共同發(fā)展星巴克現(xiàn)有的產(chǎn)品系列,其中包括烘焙研磨咖啡、咖啡豆、速溶咖啡和定量咖啡。聯(lián)盟將利用雙方的經(jīng)驗(yàn)和能力,通過創(chuàng)新,努力為全球的咖啡愛好者提供更多更好的產(chǎn)品。雀巢首席執(zhí)行官馬克?施奈德表示,這項(xiàng)合作展示了我們所實(shí)施的增長(zhǎng)計(jì)劃,將為雀巢增加一整套創(chuàng)新品牌,使雀巢的咖啡業(yè)務(wù)無出其右。星巴克,再加上雀巢咖啡和奈斯派索,我們總共匯集了咖啡業(yè)界中的三個(gè)標(biāo)志性品牌。”他又補(bǔ)充說:“由于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的出色合作,該協(xié)議得以迅速達(dá)成,這將幫助我們抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。此番合作,不僅該極大地增強(qiáng)了雀巢北美優(yōu)質(zhì)烘焙研磨咖啡和定量咖啡業(yè)務(wù)中的咖啡產(chǎn)品組合,更是憑借雀巢的全球影響力,星巴克品牌食品和餐飲服務(wù)可以開啟全球拓展進(jìn)程。對(duì)此,星巴克總裁兼首席執(zhí)行官凱文?約翰遜表示,與雀巢一起建立全球咖啡聯(lián)盟是星巴克發(fā)展的重要戰(zhàn)略里程碑。世界領(lǐng)先的咖啡零售商、全球知名的食品和飲料公司以及全球最大、增長(zhǎng)最快的室內(nèi)單杯咖啡機(jī)業(yè)務(wù),幫助我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)擴(kuò)展星巴克品牌,同時(shí)為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。
一起惠2018-08-30 13:27:24352 次
消費(fèi)便利性逐漸贏得咖啡消費(fèi)者的青睞,星巴克一貫倡導(dǎo)的“第三空間”難以更好迎合消費(fèi)者需求。同時(shí),瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,星巴克中國/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率近9年來首次出現(xiàn)下降。近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行全方位深度戰(zhàn)略合作,以期完成新零售戰(zhàn)略布局。星巴克2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示,該季度全球銷售增長(zhǎng)11%,凈收入達(dá)到63億美元。然而,中國市場(chǎng)作為星巴克的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn),卻出現(xiàn)了業(yè)績(jī)下滑的情況。中國/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率從26.6%下降到19%,下降幅度達(dá)7.6%,這是近9年來該數(shù)據(jù)首次下降。同時(shí),相對(duì)于全球同店銷售增長(zhǎng)1%的情況,中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作,似乎表明了星巴克在中國市場(chǎng)力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在:(1)星巴克將開放其700萬名付費(fèi)會(huì)員的數(shù)據(jù)與阿里進(jìn)行對(duì)接;(2)全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略,包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線;(3)攜手打造全球最大新零售智慧門店。從二者的合作領(lǐng)域可以看出,星巴克期望通過此次合作來幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局,以應(yīng)對(duì)中國市場(chǎng)消費(fèi)者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對(duì)企業(yè)造成的不利影響。▌消費(fèi)需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢(shì)顯現(xiàn)中國咖啡消費(fèi)需求發(fā)生變化,消費(fèi)便利性獲得青睞從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡,消費(fèi)者對(duì)于咖啡的消費(fèi)習(xí)慣不斷發(fā)生變化。如今,借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段及優(yōu)化的商業(yè)模式,咖啡外送服務(wù)及無人化自助咖啡迎合了消費(fèi)者對(duì)購買便利性的需求。在購買現(xiàn)調(diào)咖啡時(shí),58.4%的消費(fèi)者選擇外賣渠道,17.5%的消費(fèi)者選擇在大樓的咖啡機(jī)處購買,二者之和達(dá)到75.9%?;ヂ?lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對(duì)星巴克造成銷售壓力消費(fèi)需求的變化促進(jìn)了咖啡細(xì)分市場(chǎng)的出現(xiàn),比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣、無人化自助咖啡銷售,這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場(chǎng)的青睞,業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈的前提下,這些新興咖啡品牌的進(jìn)入加劇了中國咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。(1)瑞幸咖啡:快速進(jìn)行線下門店布局,打通線上與線下瑞幸咖啡采用新零售的模式,全方位布局線上與線下,通過資本補(bǔ)貼的方式推進(jìn)社交裂變式傳播,利用明星經(jīng)紀(jì)打造品牌形象,并將“質(zhì)量好+價(jià)格合理+購買方便”作為產(chǎn)品賣點(diǎn),以應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)咖啡“價(jià)格高+不方便”的消費(fèi)痛點(diǎn),提升用戶體驗(yàn)。線下方面,瑞幸咖啡運(yùn)營(yíng)8個(gè)月左右的時(shí)間,便以迅雷不及掩耳之勢(shì)完成門店布局809家,在核心城市實(shí)現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門店屬性弱化,設(shè)置提供“制造和配送”功能的動(dòng)態(tài)“站點(diǎn)”,這些站點(diǎn)的面積、人員和機(jī)器配置會(huì)根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié),使得場(chǎng)景成本在動(dòng)態(tài)變化中實(shí)現(xiàn)最小化。瑞幸線下門店所有訂單交易都位于線上,員工只需專注進(jìn)行客戶引導(dǎo)和服務(wù),運(yùn)營(yíng)效率得以提升。線上,用戶在APP的交易行為對(duì)接后端的供應(yīng)鏈、物流、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),人、貨、場(chǎng)的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫,用100多組標(biāo)簽標(biāo)記用戶行為,從而獲取到更為精準(zhǔn)的用戶畫像。這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來了用戶的增長(zhǎng)與流量的轉(zhuǎn)化,在半年多的運(yùn)營(yíng)時(shí)間里,其服務(wù)用戶已超過350萬,銷售杯量達(dá)到1800余萬。由于瑞幸咖啡面向的消費(fèi)群體是職場(chǎng)人士及年輕消費(fèi)群體,與星巴克的消費(fèi)群體定位一致,在當(dāng)前市場(chǎng)存量有限的情況下,其線上及線下流量的增長(zhǎng)勢(shì)必會(huì)搶占一定的市場(chǎng)份額,為星巴克帶來銷售壓力。(2)連咖啡:輕社交模式,線上流量大連咖啡通過建立電子形式的咖啡庫,采用輕社交的方式,推進(jìn)用戶的共性裂變,促進(jìn)咖啡品牌滲透到不同的社交圈,以便捷的外賣服務(wù),來刷新咖啡的消費(fèi)場(chǎng)景,并通過提高產(chǎn)品的迭代速度來創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。在2017年雙十二萬能咖啡8小時(shí)返場(chǎng)當(dāng)天,單日銷售峰值更接近40萬杯(含預(yù)付費(fèi)進(jìn)入咖啡庫的儲(chǔ)存飲品),相當(dāng)于星巴克1000家左右門店的單日銷售量。今年4月初,連咖啡開通微信端小程序入口,3小時(shí)內(nèi)完成了10萬人拼團(tuán)下單,首日訪問量達(dá)300萬,順帶為其服務(wù)號(hào)引流20萬消費(fèi)用戶。截至2018年7月,連咖啡在營(yíng)業(yè)門店200家,用戶數(shù)量超300萬,日均訂單超過10萬。瑞幸和連咖啡巨大的線上流量,讓星巴克意識(shí)到線上市場(chǎng)的廣闊性。并且,咖啡新零售公司可以通過線上獲得更多消費(fèi)者數(shù)據(jù),用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化,而星巴克門店消費(fèi)行為還未充分實(shí)現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化,難以充分挖掘信息。同時(shí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上線下布局,正逐步培養(yǎng)起消費(fèi)者在線上場(chǎng)景消費(fèi)咖啡的習(xí)慣,這讓突出強(qiáng)調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設(shè)“第四空間”的必要性。▌與阿里巴巴進(jìn)行戰(zhàn)略合作,獲取新零售元素依托餓了么、盒馬,接入新零售配送體系今年9月開始,星巴克將在北京、上海開展餓了么試點(diǎn)外賣服務(wù),并計(jì)劃于年底前延伸到全國30多個(gè)主要城市、2000多家門店。為提升用戶體驗(yàn),餓了么將升級(jí)外賣設(shè)備,并安排專屬配送團(tuán)隊(duì)。通過從門店取貨送外賣的方式,將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門店坪效。與此同時(shí),星巴克還將與盒馬深度合作,共同打造首家進(jìn)駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”,形成以盒馬門店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率,并且精準(zhǔn)定位中高端年輕用戶,這與星巴克的消費(fèi)人群定位有較大的重疊,二者的合作有利于通過盒馬滲透星巴克的消費(fèi)者,并通過線上數(shù)據(jù),獲取到更清晰的用戶畫像,使后期的會(huì)員服務(wù)、推薦體系及營(yíng)銷活動(dòng)更加精準(zhǔn)化。但值得注意的是,目前盒馬鮮生的門店數(shù)量只有50家,短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。建立新零售智慧門店,打造星巴克“第四空間”星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店,以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通。未來線上門店入口還將與星巴克星享俱樂部會(huì)員系統(tǒng)連接,為每位會(huì)員個(gè)性化專屬定制,最終實(shí)現(xiàn)“千人千店”的新體驗(yàn)。通過第四空間,阿里可以為星巴克進(jìn)行線上導(dǎo)流,并提供線上積分、社交營(yíng)銷、支付等賦能,星巴克有望獲得更多線上流量支持,將更多消費(fèi)行為線上化,獲得更多消費(fèi)數(shù)據(jù)。同時(shí),星巴克的品牌文化還可在線上實(shí)現(xiàn)全方位的延伸,相對(duì)于正在著力打造新品牌的競(jìng)爭(zhēng)者,這是星巴克獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。▌星巴克能否將新零售元素融入血液,為自己造血?星巴克近10年在數(shù)字及技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)積累,在一定程度上降低了對(duì)阿里數(shù)字、技術(shù)的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢(shì)有利于星巴克的粉絲群進(jìn)行線上轉(zhuǎn)化,從而推進(jìn)星巴克新零售戰(zhàn)略。近10年,星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術(shù)布局新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術(shù)和大數(shù)據(jù)重構(gòu)實(shí)體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè),缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因,但近10年來,星巴克在數(shù)字與技術(shù)方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗(yàn)的積累,使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術(shù)的基礎(chǔ)。品牌優(yōu)勢(shì)助力星巴克的粉絲群實(shí)現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化多年來形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體,使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比,無需通過過多的資本補(bǔ)貼來獲取用戶,其品牌效應(yīng)還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示,星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位,在消費(fèi)者心目中有著優(yōu)良的口碑,強(qiáng)大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量,提升營(yíng)銷效果。▌中國咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上、現(xiàn)下業(yè)務(wù)布局,使星巴克在中國市場(chǎng)受到了沖擊,也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅(jiān)定。雖然星巴克在品牌、供應(yīng)鏈、門店數(shù)量、營(yíng)銷、價(jià)值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面,都有領(lǐng)先業(yè)界的優(yōu)勢(shì),但是當(dāng)前,星巴克若要在中國咖啡市場(chǎng)力挽狂瀾,需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實(shí)的新零售運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)并能夠獨(dú)立應(yīng)用數(shù)據(jù)技術(shù)而提供服務(wù)。可以預(yù)見的是,在與阿里進(jìn)行戰(zhàn)略合作后,會(huì)有不少星巴克粉絲的消費(fèi)行為由線下轉(zhuǎn)到線上,使星巴克得以分割部分線上市場(chǎng)。但具體成效還取決于星巴克對(duì)阿里巴巴新零售技術(shù)與元素的引進(jìn)與吸收程度。前期為補(bǔ)貼依賴型的瑞幸咖啡,能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場(chǎng)的咖啡需求,逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶,建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘,成為品牌依賴型的咖啡,還有待時(shí)間考驗(yàn)。連咖啡輕社交模式能否增強(qiáng)對(duì)流量粘性的控制也尤為重要,并且通過頻繁的營(yíng)銷活動(dòng)來保持用戶對(duì)品牌的認(rèn)知度的做法,需要連咖啡對(duì)線上推廣成本進(jìn)行持續(xù)性的投入。這些新興品牌能否形成獨(dú)有的品牌文化,戳到消費(fèi)者痛點(diǎn),并且在保持文化底層架構(gòu)不變的情況下,形成可持續(xù)性的消費(fèi)文化,使得消費(fèi)者能夠認(rèn)可并融入品牌的消費(fèi)文化,也是能否建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。
一起惠2018-08-20 10:02:36694 次
即使你并不是一個(gè)咖啡愛好者,也應(yīng)該注意到了一個(gè)叫做瑞幸咖啡(luckincoffee)的咖啡品牌。如果你身在一線城市,你更能體會(huì)到它的存在感:不管是電影院還是寫字樓,都有張震和湯唯拿著藍(lán)杯子咖啡說“這一杯,誰不愛”的身影。小藍(lán)杯氣勢(shì)兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時(shí)間就成功躋身獨(dú)角獸行列,并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前,瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到900家,銷量已經(jīng)超過2000萬杯。與小藍(lán)杯在同一時(shí)期引起關(guān)注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日,星巴克宣布將依托餓了么配送體系,于今年9月開始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn),年底覆蓋至30個(gè)城市超過2000家門店。雙方正代表著“新零售咖啡”和傳統(tǒng)咖啡巨頭展開廝殺,從本質(zhì)上來說,無論資本如何介入,如何營(yíng)銷,賣咖啡的就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是成長(zhǎng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營(yíng)模式,而星巴克也只不過是到了被動(dòng)接受中國互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的拐點(diǎn)。后來者的挑戰(zhàn)即使咖啡館在中國的門店數(shù)量經(jīng)歷了負(fù)增長(zhǎng),即使相較于國外中國人的咖啡消費(fèi)能力較低,但市場(chǎng)和資本似乎依然對(duì)咖啡在中國的未來抱以信心。作為星巴克最大的增量市場(chǎng),中國的咖啡市場(chǎng)規(guī)模在2015年已經(jīng)達(dá)到了700億。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,中國的咖啡市場(chǎng)正以每年15%的增速爆發(fā)。作為對(duì)比,全球市場(chǎng)的平均增速是2%。瑞幸咖啡的創(chuàng)始人看到了一個(gè)擁有巨大潛力的市場(chǎng)。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭瑾一說,“中國消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)之所以少,原因在于價(jià)格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便。”他認(rèn)為這是兩個(gè)主要痛點(diǎn),從而導(dǎo)致中國的咖啡市場(chǎng)沒有被充分激發(fā)出來,“通過解決這兩個(gè)痛點(diǎn),讓咖啡價(jià)格更低,性價(jià)比更好,讓門店更密布,(市場(chǎng))是完全可以激發(fā)出來的。現(xiàn)在生活節(jié)奏這么緊張,工作壓力這么大,人們也需要一本咖啡?!惫坏乃伎际侵袊Х绕放泼媾R的現(xiàn)實(shí)和機(jī)會(huì)咖啡在90年代進(jìn)入中國,主要消費(fèi)人群集中在受外來文化影響較大的沿海各省,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、進(jìn)口咖啡豆再加上“舶來品”的概念,讓咖啡的價(jià)格一直高于其他飲料。以北京為例,2016年北京人均年收入為119928元,一杯星巴克美式的價(jià)格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話,每年需要8760元的成本?,F(xiàn)在,同樣是一杯美式咖啡,DunkinDonuts(唐恩都樂)在中國的價(jià)格是22元,肯德基K咖啡17元,麥當(dāng)勞20元,但是這些品牌的門店幾乎都遠(yuǎn)離寫字樓。與這些品牌類似,瑞幸咖啡一杯美式的價(jià)格是21元,但是它離白領(lǐng)更近,提供的外賣業(yè)務(wù)也更加便利。為了培育消費(fèi)者,瑞幸還進(jìn)行了一系列促銷推廣活動(dòng),包括買一送一買五送二等。創(chuàng)始人錢治亞說想用這樣的推廣模式教育市場(chǎng),推廣咖啡并讓人們認(rèn)識(shí)這個(gè)新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務(wù)區(qū)附近的中小型門店,以及寫字樓內(nèi)沒有堂食的廚房店。郭瑾一并不否定門店的重要性,“后續(xù)我們會(huì)把線下店開的更密集,到年底開到2000家店,全國核心城市地區(qū)的門店的密度達(dá)到500米之內(nèi)就會(huì)有一家瑞幸咖啡?!奔由贤馑头?wù),瑞幸的目標(biāo)就是讓工作忙碌的人們,能夠更快捷、方便地獲得咖啡。但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢(shì)郭瑾一想強(qiáng)調(diào),瑞幸咖啡不只是一個(gè)外賣咖啡,外賣咖啡也不等同于新零售咖啡,“瑞幸咖啡被視為新零售的代表,是因?yàn)槲覀兺ㄟ^移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術(shù),重構(gòu)了咖啡行業(yè)的技術(shù)邏輯?!眰鹘y(tǒng)咖啡的行業(yè)需要一個(gè)很好的位置、一個(gè)很大的門店,顧客都是從線下找到它,門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過度依靠門店的成本結(jié)構(gòu)模型,他們高度重視用戶線上的體驗(yàn)和線上流量的獲得,所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。同時(shí),它又能通過這種方式,不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費(fèi)的場(chǎng)景,最終實(shí)現(xiàn)讓顧客喝到性價(jià)比更高也更便捷的好咖啡的目標(biāo)?!斑@才是傳統(tǒng)咖啡店和一個(gè)新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣并不能代表核心競(jìng)爭(zhēng)力?!惫徽f。巨頭的改革星巴克當(dāng)然已經(jīng)感受到了競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。其中國區(qū)負(fù)責(zé)人表示,“我們一直以來都有不少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者,并且每年都會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續(xù)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模式都不時(shí)地吸引著創(chuàng)業(yè)公司及其他市場(chǎng)參與者進(jìn)入咖啡行業(yè)?!钡谝回?cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心(CBNData)近期的一份市場(chǎng)報(bào)告顯示,中國市場(chǎng)上已經(jīng)有超過140,000家咖啡店。星巴克中國區(qū)負(fù)責(zé)人在接受鳳凰科技采訪時(shí)表示,與自己的中國競(jìng)爭(zhēng)者相比,星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它帶來的伙伴體驗(yàn)、顧客體驗(yàn)、社區(qū)服務(wù)以及自己獨(dú)特的咖啡文化??梢钥吹剑前涂瞬]有把所有的重心都放在顧客購買咖啡的便捷性上,他們更看重全面的消費(fèi)感受。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于星巴克來說不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現(xiàn),正在催化這位咖啡巨頭的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化”變革。郭瑾一認(rèn)為,許多傳統(tǒng)咖啡館的倒下原因在于基礎(chǔ)商業(yè)模式的問題,過度依賴門店,導(dǎo)致成本沒法控制,獲客成本極高,把交易模式打破,把交易模型重構(gòu)才可能跟其它品牌競(jìng)爭(zhēng)。但是面對(duì)巨頭星巴克,他忽略了一個(gè)重要因素。星巴克接入餓了么外送服務(wù)的背后,是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和全渠道的營(yíng)銷能力,星巴克完全可以開創(chuàng)性地打造一個(gè)突破想象的新體驗(yàn)。無論是星巴克自有平臺(tái)還是阿里生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài),都可以接入星巴克的改造中。面臨越來越多挑戰(zhàn)者的星巴克,也正在改變自己的傳統(tǒng)模式,加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術(shù)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)正在受到星巴克的回?fù)簟5瑫r(shí),星巴克并沒有放棄自己線下門店的優(yōu)勢(shì)。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克CEO舒爾茨提出的概念,盡管競(jìng)爭(zhēng)壓力頗大,但是星巴克依然在堅(jiān)守這一路線。過去的一段時(shí)間,星巴克開出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價(jià)更高的手沖與虹吸咖啡外,在裝修、裝飾上也在升級(jí)。《2017中國咖啡行業(yè)報(bào)告》顯示,流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費(fèi)者的主要訴求。顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客,讓他們多停留,而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉(zhuǎn)向休閑場(chǎng)景時(shí),選擇用輕門店模式實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng),并將重心放在便利性,是一件好事嗎?青山資本認(rèn)為認(rèn)為對(duì)于咖啡這個(gè)品類來說,品牌是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘,規(guī)模和資本是一個(gè)重要的因素,但談不上壁壘。從市場(chǎng)上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看,它們之所以比較“熱”的核心原因,在于營(yíng)銷方面花了較多的精力。經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士,或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來的資本游戲所打動(dòng)了。那些喝著星巴克長(zhǎng)大的人呢?或許你能在那些小眾精品咖啡館,或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國同儕們沒有觸及到的消費(fèi)者?即使成功,如何確保他們不會(huì)轉(zhuǎn)向其它的咖啡品牌?這都是瑞幸要面臨的問題。郭瑾一認(rèn)同,不管新零售還是傳統(tǒng)零售,重要的是為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品。而他對(duì)好產(chǎn)品的定義從三個(gè)維度來判斷:品質(zhì),性價(jià)比,便捷性。對(duì)此,餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺(tái)勺子課堂的羅先生表示,“他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力。”這或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成敗的關(guān)鍵因素。
一起惠2018-08-14 10:31:59553 次
星巴克推出外賣業(yè)務(wù),這將直接影響咖啡外賣市場(chǎng),特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。目前,后者還沒打算盈利,會(huì)繼續(xù)燒錢。此前,咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務(wù)。恰恰就在星巴克沒有進(jìn)入的空白市場(chǎng),先有連咖啡代購星巴克崛起,后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。特別是7月11日,瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資,投后估值10億美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團(tuán),首先被沖擊的,就是瑞幸咖啡,這也意味著,瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進(jìn)入第二階段......第一階段瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功半年布局600多家店成大陸第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已經(jīng)成為時(shí)尚生活的一部分。小藍(lán)杯、白唇鹿……自今年年初起,演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡風(fēng)起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級(jí)話題不斷發(fā)酵,luckincoffee迅速風(fēng)靡全國,成為人手一杯的“網(wǎng)藍(lán)咖啡”。這個(gè)于去年年末成立的咖啡品牌,短短6個(gè)月內(nèi)就在中國開設(shè)了660多家分店。雖然不及星巴克的3000多家門店,但這個(gè)新興品牌已超越了英國的咖世家(CostaCoffee),成為中國門店第二多的咖啡品牌。后者在中國經(jīng)營(yíng)10年后,僅有420家門店。自2018年1月起在北京、上海等13個(gè)城市進(jìn)行的試運(yùn)營(yíng),截止到5月8日,luckincoffee累計(jì)完成訂單約300萬份,銷售咖啡約500萬杯,服務(wù)用戶130多萬人。而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力,挑戰(zhàn)星巴克的舉動(dòng),從最初的噱頭,也陸續(xù)變成了現(xiàn)實(shí)。星巴克要做外賣,就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好證明。新型消費(fèi)者和星巴克死忠粉的對(duì)立事實(shí)上,從消費(fèi)者來說,消費(fèi)群體正在分裂成兩部分,即新興消費(fèi)者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析師寫道,瑞幸咖啡正在“通過補(bǔ)貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模,并將自己定位為一個(gè)顛覆者——以更低價(jià)格和更大便利提供咖啡體驗(yàn)。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員?!睆墓境砷L(zhǎng)周期來說,瑞幸咖啡也到了一個(gè)從拼規(guī)模到拼運(yùn)營(yíng)能力的關(guān)口。瑞幸咖啡第一個(gè)階段任務(wù)——布局,已經(jīng)完成。在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時(shí),微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認(rèn)為,外賣便捷,而三分之二支持星巴克的,認(rèn)為產(chǎn)品、環(huán)境,還有習(xí)慣等綜合因素,都愛著星巴克,口口聲聲“支持星爸爸”。我問過一個(gè)星巴克死忠粉,為何如此偏愛?他說,在他的意識(shí)里,咖啡=星巴克,約人小聚,下午茶什么,全都是選擇星巴克,“習(xí)慣了!”第二階段陷入持久戰(zhàn)沒有盈利時(shí)間表還要繼續(xù)燒錢?瑞幸咖啡A輪融資,獲得了資本市場(chǎng)的認(rèn)可。此次融資來自于四家知名機(jī)構(gòu),其中包括全球最大的私募股權(quán)投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。在完成A輪2億美元融資后,瑞幸咖啡不缺錢,但是不能再燒錢。如何贏得消費(fèi)者的認(rèn)同,需要耐心。最關(guān)鍵的,是瑞幸咖啡自身的發(fā)展,決定了需要這種耐心。理由有三點(diǎn):瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到660家。這個(gè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了公司組織結(jié)構(gòu)和組織力匹配度的極點(diǎn)。這個(gè)規(guī)模,決定企業(yè)成長(zhǎng)的力量不是錢,而是管理能力。雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨(dú)特性,但是人性的復(fù)雜度卻是一樣的,而且管理半徑的衰減也是一樣的。瑞幸咖啡在補(bǔ)貼之后,如何保持消費(fèi)者持續(xù)的復(fù)購率,是核心問題。否則,無法盈利的話,規(guī)模再大,也是一盤散沙。更要命的是,如果單點(diǎn)不盈利,如何做到整體盈利?挑戰(zhàn)星巴克,急不得。星巴克不是一個(gè)腐朽、老化的品牌,仍然在巔峰狀態(tài)。因此,要打敗星巴克需要一個(gè)長(zhǎng)期的積累,瑞幸咖啡的市場(chǎng)價(jià)值是確立自己的江湖地位。綜合上面的三點(diǎn),對(duì)瑞幸咖啡來說,第一階段是規(guī)模,要快;第二階段是穩(wěn)健,要慢。但是,從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中,仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。據(jù)稱,瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時(shí)表示,公司沒有設(shè)定盈利的時(shí)間表,也做好了長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備。這樣看來,首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五等促銷燒錢模式還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。不盈利的危險(xiǎn):補(bǔ)貼不完全適合餐飲業(yè)對(duì)消費(fèi)者來說,燒錢是一個(gè)大好事。但對(duì)于瑞幸咖啡來說,在我看來,這是一個(gè)危險(xiǎn)的信息。660家店的規(guī)模,還不考慮盈利,規(guī)模越大越危險(xiǎn),原因有以下四點(diǎn)。首先,不贏利,意味著終端運(yùn)營(yíng)能力不行。因?yàn)樽罱K和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本,而是終端的運(yùn)營(yíng)能力。其次,打車補(bǔ)貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。打車軟件的競(jìng)爭(zhēng),屬于輕資產(chǎn)。車和人,都不是打車軟件公司的,只是外掛;但是瑞幸咖啡在擴(kuò)展城市時(shí),不僅要重金開店,還要投入大批人力。這意味著,當(dāng)門店越多,人力資源管理難度就越大;運(yùn)營(yíng)效率可能會(huì)越低,管理成本就越高。第三,瑞幸咖啡和星巴克,兩者實(shí)力太懸殊。星巴克對(duì)市場(chǎng)多年的教育,不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。第一張圖,單看近一個(gè)月的活躍度,瑞幸咖啡還是可以的;第二張圖,一對(duì)比,瑞幸直接被秒殺了。星巴克在中國被視為高端市場(chǎng)品牌,目前在中國咖啡連鎖店市場(chǎng)占據(jù)80%的份額,高于2012年的60%,并正以每年500家的速度開設(shè)門店。其強(qiáng)有力的品牌運(yùn)作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它,愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四點(diǎn),瑞幸咖啡要通過提升復(fù)購率,提升盈利能力,為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤,仍然具有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),并且每年仍然以新開500家店的速度增長(zhǎng)。在整個(gè)市場(chǎng)的占有率,也從60%增長(zhǎng)到80%。星巴克光環(huán)仍然耀眼。進(jìn)入中國二十多年,星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。星巴克的競(jìng)爭(zhēng)維度已經(jīng)是企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng),代表一種生活方式。在道哥“段位競(jìng)爭(zhēng)”的分析工具中,星巴克處在最頂端。從星巴克的死忠粉批評(píng)瑞幸咖啡的評(píng)論中,可以明顯地看出一種共性,就是把星巴克認(rèn)為是調(diào)性。猜想一下瑞幸咖啡的戰(zhàn)略會(huì)怎樣改變對(duì)現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說,最好的競(jìng)爭(zhēng)策略不是在全國拼規(guī)模,而是在局部市場(chǎng)打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指,不如斷其一指。在這方面,瑞幸咖啡應(yīng)當(dāng)向巴奴毛肚火鍋學(xué)習(xí)。巴奴挑戰(zhàn)海底撈時(shí),分別在無錫和鄭州兩個(gè)市場(chǎng),采用蜂巢式布局,打出了品牌的勢(shì)能。同樣,瑞幸咖啡也需要在局部市場(chǎng)打出品牌勢(shì)能,然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。同時(shí),瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力,燒錢的方式不會(huì)做到持續(xù)發(fā)展,結(jié)局很可能是,犧牲自我,受益他人。就在最近,我聽說,瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克,結(jié)果讓“連咖啡”實(shí)現(xiàn)了盈利,還把“連咖啡”的市場(chǎng)估值又做大了。那么,瑞幸咖啡第二階段應(yīng)該如何打持久戰(zhàn)?第二個(gè)階段的主要任務(wù)有兩個(gè):對(duì)內(nèi)是提升經(jīng)營(yíng)能力而不是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模;對(duì)外是建立消費(fèi)者口碑和行業(yè)口碑,用價(jià)值主張來攻打星巴克,而不是用產(chǎn)品PK。
一起惠2018-08-13 09:45:29374 次
星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手,它們?cè)诒P算什么?“馬爸爸”再次成為了刷屏的主角,這次不是雞湯文、不是財(cái)富觀,而是一張笑到瞇起眼睛的漫畫。原因嘛,就是阿里巴巴集團(tuán)和星巴克宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。最讓市場(chǎng)意外的是,一向走高冷路線的星巴克宣布將正式進(jìn)入外送市場(chǎng),而阿里旗下的多個(gè)平臺(tái)將會(huì)全力支持。作為全球咖啡巨頭,星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手,它們?cè)诒P算什么?星巴克在中國進(jìn)軍新零售“中國已成為星巴克全球發(fā)展和創(chuàng)新速度最快的市場(chǎng)?!痹诤献靼l(fā)布會(huì)上,星巴克咖啡公司總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜(KevinJohnson)表示,但實(shí)際情況并不是如此樂觀。在幾天前的7月27日,星巴克發(fā)布2018年第三季度財(cái)報(bào),全球范圍凈利潤(rùn)8.525億美元,相比去年同期6.916億美元的凈利潤(rùn)上漲不少,但是其在華業(yè)務(wù)卻創(chuàng)下近9年來的最差業(yè)績(jī)。財(cái)報(bào)顯示,星巴克中國/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)收入上升46%到12億美金,但是營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率下降7.6個(gè)百分點(diǎn)到19%,毛利率同比下滑接近8%,中國區(qū)門店?duì)I業(yè)額同比下降2%。凱文·約翰遜曾表示,中國市場(chǎng)是星巴克未來十年最大的機(jī)會(huì),而這樣的成績(jī)足以引起公司的警惕,“我們與阿里巴巴此次前瞻性的合作將重塑現(xiàn)代零售業(yè)?!比绻f凱文·約翰遜的現(xiàn)代零售業(yè)有還點(diǎn)拗口,星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛的介紹就非常本土化,她說這是一次新零售層面的全面戰(zhàn)略合作。對(duì)的,也就是說,星巴克要進(jìn)軍新零售了。很多人會(huì)問,星巴克為什么要做新零售?這個(gè)問題不妨換成,星巴克為什么要在中國做新零售?星巴克第三季度財(cái)報(bào)顯示,美國同店銷售上漲1%,歐洲、中東、非洲地區(qū)的同店銷售保持不變,只有中國地區(qū)中國區(qū)同店銷售下滑2%,以及包含中國市場(chǎng)的亞太地區(qū)同店銷售下滑1%。“我認(rèn)為星巴克在中國市場(chǎng)下滑有兩個(gè)原因,從外因看,是中國咖啡以及飲品市場(chǎng)的崛起,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈;從內(nèi)因看,是他們的本土化做的不夠好,不止是外賣這一個(gè)點(diǎn)?!币晃恢饕P(guān)注飲品市場(chǎng)的投資人告訴記者。6月底,星巴克在北京總面積達(dá)1040平米的臻選旗艦店開門營(yíng)業(yè),這是全球第二大門店,除了咖啡,也開設(shè)了茶瓦納茶以及精釀啤酒等特色體驗(yàn)區(qū)域,可以看出星巴克也在積極融入“消費(fèi)升級(jí)”大潮,為消費(fèi)者提供更好體驗(yàn)。星巴克的旗艦店,會(huì)讓人聯(lián)想到把旗艦店文化發(fā)揮到極致的蘋果公司?!靶前涂说捏w驗(yàn)店卻只學(xué)到了皮毛,蘋果的產(chǎn)品在中國更多是靠官網(wǎng)、天貓、京東等線上平臺(tái)銷售,星巴克只是開了一個(gè)單純的體驗(yàn)店,幾乎不能增加收入?!币晃浑娚虖臉I(yè)者表示。而國內(nèi)的連咖啡、瑞幸咖啡,都依靠外送以及對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景的覆蓋,迅速搶占了一塊市場(chǎng),這樣的情況正在被越來越多的創(chuàng)業(yè)者發(fā)掘。此次合作,星巴克將依托餓了么配送體系上線外送服務(wù),基于盒馬配送體系,共同打造星巴克“外送星廚”,“外送星廚”將為下單用戶提供最快30分鐘免費(fèi)送達(dá)的星巴克現(xiàn)制咖啡。王靜瑛表示,中國將成為星巴克全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)全空間貫通的市場(chǎng),希望打通從第一空間到第四空間之間的地域空間限制,用新零售的方式,開辟全融合消費(fèi)的體驗(yàn)。不止是簡(jiǎn)單的外送業(yè)務(wù)合作“希望阿里前沿的新零售基礎(chǔ)能力、數(shù)據(jù)技術(shù)能與星巴克產(chǎn)生‘化學(xué)反應(yīng)’,為消費(fèi)者提供全新體驗(yàn),打造全球新零售標(biāo)桿和樣本。”阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官張勇在發(fā)布會(huì)上說。2016年的10月13日,在云棲大會(huì)上,馬云首次公開提出新零售概念:"線下的企業(yè)必須走到線上去,線上的企業(yè)必須走到線下來,線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起,才能真正創(chuàng)造出新的零售。"經(jīng)過一年多的發(fā)展,新零售不僅成為了零售從業(yè)者的“標(biāo)配”,阿里集團(tuán)也成立了新零售事業(yè)部,專門服務(wù)商家。在天貓新零售的帶動(dòng)下,今年618期間天貓智慧門店比2017年雙11相比交易額增加3.3倍,約有7000萬人通過線下參與活動(dòng)。天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉表示,阿里成立新零售事業(yè)部來做零售,其實(shí)是想對(duì)零售業(yè)進(jìn)行“重新定義”:第一,是對(duì)品牌會(huì)員體系的重構(gòu);第二,是對(duì)門店消費(fèi)體驗(yàn)的改造;第三,“導(dǎo)購”或不再是曾經(jīng)的那個(gè)導(dǎo)購;第四,是對(duì)門店運(yùn)營(yíng)和組織架構(gòu)的重構(gòu)。關(guān)于此次和星巴克的合作,阿里方面負(fù)責(zé)人對(duì)記者表示,不止是簡(jiǎn)單的外送業(yè)務(wù)合作,而是雙方將共同打造具有突破意義的星巴克線上新零售智慧門店,而這將基于天貓新零售方案,橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在雙方的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)打通后,將會(huì)實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通,突破零售消費(fèi)生活的時(shí)間空間限制,為中國消費(fèi)者提供一店式、個(gè)性化的升級(jí)體驗(yàn),“簡(jiǎn)單說就是你隨時(shí)、隨地可以買到,不再拘泥于過去的刻板體驗(yàn)?!痹跁?huì)員體系會(huì)全面打通后,星巴克的消費(fèi)者可以在淘寶、天貓、支付寶、餓了么、盒馬和星巴克自己的應(yīng)用中任一訪問“星巴克新零售智慧門店”,享受同等權(quán)益和同樣服務(wù)?;A(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)技術(shù)是阿里為星巴克提供的,可以看出,為了這次合作,阿里拿出了足夠的誠意,而在中國想要獲得如此“厚待”的合作,阿里顯然是明智之選。阿里則旨在通過拿下星巴克這樣的大客戶,打造一個(gè)成功的客戶案例,吸引更多的品牌加入阿里新零售的懷抱。葉國暉表示,如果企業(yè)的組織形態(tài)不轉(zhuǎn)變,新零售的作用就沒法發(fā)揮出來,這或許將成為星巴克在這場(chǎng)中國市場(chǎng)新零售實(shí)驗(yàn)中成敗的關(guān)鍵。
一起惠2018-08-03 09:31:43541 次
從2016年馬云提出新零售,對(duì)于這個(gè)業(yè)態(tài)的爭(zhēng)論就從未停息。2017年,各種號(hào)稱新零售的企業(yè)開始大量涌現(xiàn),大的有阿里盒馬鮮生,永輝超級(jí)物種,中小業(yè)態(tài)包括無人零售、無人便利店、自動(dòng)售貨機(jī)等諸多的形態(tài)。后面,我們又看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)線下商超的大量并購,以及新型便利店的崛起。綜合一年多線上線下實(shí)體與商業(yè)構(gòu)想的不斷變化,新零售的本質(zhì)到底是什么,如何來界定?什么樣的商業(yè)體是新零售的核心驅(qū)動(dòng)?在現(xiàn)階段以及未來幾年,針對(duì)創(chuàng)業(yè)者,新零售不同層面的具體機(jī)會(huì)在哪里?本文專訪了弘章資本創(chuàng)始合伙人、零售資深觀察家翁怡諾,讓我們一起來聽他解析新零售下的流量邏輯,不同業(yè)態(tài)扮演的角色,以及新零售下多樣化的新機(jī)會(huì)。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的兩種界定現(xiàn)在新零售的概念非?;?,創(chuàng)投圈對(duì)新零售的構(gòu)想有很多,每個(gè)人對(duì)于新零售都有著不同的解讀,認(rèn)知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個(gè)層面。廣義上,在零售上進(jìn)行創(chuàng)新的都可以稱為新零售;狹義上的新零售,我在最近出版的《新零售的未來》中做了標(biāo)準(zhǔn)的定義,就是在技術(shù)驅(qū)動(dòng)效率提升下,雙向流量的服務(wù)性零售。對(duì)于狹義零售的解讀可以從三方面來講。首先,不論新零售怎么發(fā)展,它在本質(zhì)上依然是零售,而零售就需要售賣大量不同種類的商品,需要是一個(gè)大雜燴式的平臺(tái)。20個(gè)SKU那不是零售,那是連鎖業(yè)態(tài),所以新零售一定真的是零售。其次,什么是雙向流量,其實(shí)就是O2O。但不論是Online還是Offline,都要在原來的邏輯上進(jìn)行更深的演化,關(guān)注線上線下的融合,實(shí)現(xiàn)線上線下一體化的流量。第三,服務(wù)性零售,就是指業(yè)態(tài)融合。比如我們賣貨的時(shí)候,流量達(dá)到了瓶頸,想要繼續(xù)增流,就可以通過增加服務(wù)性流量,將體驗(yàn)、娛樂、教育都放在一起,用那些流量來為我們的零售負(fù)責(zé)?,F(xiàn)在新零售延伸出來很多概念,比如阿里巴巴叫新零售,京東叫無界零售,蘇寧叫智慧零售,叫法不同,但邏輯和內(nèi)核都是一樣的,本質(zhì)上都是想通過線上線下結(jié)合,進(jìn)一步獲取流量,提升成本效率。線上連接線下后,它變現(xiàn)的渠道就可以通過供應(yīng)鏈延伸。2.新零售的核心是對(duì)流量的獲取流量成本的提高是新零售產(chǎn)生的根本原因。新零售的產(chǎn)生與技術(shù)發(fā)展有關(guān),但根本原因還是流量成本不斷提升,舊的業(yè)態(tài)模型破裂,B2C流量成本快速提升,電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進(jìn)一步挖掘流量紅利,就出現(xiàn)了新零售,來打通融合線上線下。所以在新零售里,流量是核心。其實(shí)零售的本質(zhì)就是兩個(gè)端口,一端是滿足消費(fèi)者不斷變化的需求,即場(chǎng)景端;另一端是對(duì)接更高效的供應(yīng)鏈。從場(chǎng)景端來說,不論是提升效率,還是加深體驗(yàn),其目的都是為了吸引流量。而零售平臺(tái)獲得了充足的流量后,它就可以對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整,壓縮成本,獲得利潤(rùn)。從流量思維出發(fā),真正獲取流量,要突破的核心就是對(duì)品類的區(qū)分。我們要把高頻和低頻的消費(fèi)品類區(qū)分開,把高頻作為核心,著重對(duì)這部分內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。因?yàn)榱闶鄣暮诵木褪菭?zhēng)奪流量,高頻消費(fèi)品類才是新零售平臺(tái)的價(jià)值所在,低頻沒法做成新零售。具體來講,在新零售搭建的平臺(tái)上,高頻品類流量高、再加新零售自帶的業(yè)態(tài)融合,對(duì)流量吸引就有疊加效應(yīng);而低頻消費(fèi)品類流量太低,是沒有辦法帶來流量增量的。所以最后的結(jié)果就是,低頻的產(chǎn)品利用新零售平臺(tái)推銷產(chǎn)品,但它自己不太可能成長(zhǎng)為一個(gè)平臺(tái)。現(xiàn)在大家拼命投生鮮,就是因?yàn)樯r產(chǎn)品是高頻消費(fèi)。線下超市對(duì)生鮮產(chǎn)品越來越關(guān)注,也是因?yàn)檫@類商品可以吸引人群,保證流量。有些人擔(dān)心對(duì)流量的關(guān)注忽視了消費(fèi)者的體驗(yàn)。但實(shí)際上,體驗(yàn)本身就是流量,這兩者不矛盾。其實(shí)就是人的純購買需求滿足了,然后才開始考慮體驗(yàn)。零售業(yè)是要爭(zhēng)奪消費(fèi)者注意,爭(zhēng)奪消費(fèi)者時(shí)間的。因此,我們第一步要對(duì)實(shí)用時(shí)間進(jìn)行爭(zhēng)奪,第二步才是對(duì)娛樂和體驗(yàn)時(shí)間進(jìn)行爭(zhēng)奪。比如早上餓的時(shí)候人想要吃飯,誰能第一時(shí)間把飯送過去,誰就贏了;在大家速度都很快的情況下,才開始考慮誰提供的服務(wù)好這種體驗(yàn)上的事。這都是流量競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)極致化,要額外搶流才做的。3.利潤(rùn)是流量獲取后的結(jié)果高流量能不能帶來最后的利潤(rùn),是大家經(jīng)常會(huì)討論的一個(gè)問題。我們首先得明白,利潤(rùn)不是消費(fèi)者提出的,它是企業(yè)為了自己的可持續(xù)發(fā)展提出的。作為消費(fèi)者,他本身不會(huì)考慮你企業(yè)賺不賺錢。但是企業(yè)的利潤(rùn)來自消費(fèi)者,沒有消費(fèi)者的話,企業(yè)是沒法賺到錢的。所以利潤(rùn)可以說是消費(fèi)者帶來的副產(chǎn)品。德魯克說企業(yè)的目的是什么,是最大程度創(chuàng)造它的用戶。而創(chuàng)造用戶不就是獲取流量嗎?所以可以說,企業(yè)的目的從來不是為了掙錢,企業(yè)的目的是最大程度地獲取用戶。利潤(rùn)是獲取用戶后的一個(gè)結(jié)果,不是原因。而且現(xiàn)在,由于資本的推動(dòng),獲取利潤(rùn)的時(shí)間點(diǎn)后移了。過去利潤(rùn)很高的時(shí)候,是開一個(gè)店,掙到錢就再開一個(gè)店。而現(xiàn)在,微信不賺錢,但它連接了數(shù)十億的流量,它想什么時(shí)候變現(xiàn)就能什么時(shí)候變現(xiàn)。2014年微商大爆發(fā)的時(shí)期,通過簡(jiǎn)單的人與人之間介紹的方式,不少微商品牌在短短一兩年內(nèi)就可以做到十幾億。之后,以云集為例,通過一層分銷,降低產(chǎn)品價(jià)格,也獲得了極大成功?,F(xiàn)在比較火的拼多多,其實(shí)也是微信流量的受益者。它們都是通過對(duì)接微信龐大的流量,通過低價(jià)銷售等手段,吸引了并未被傳統(tǒng)電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閑置的4億流量。新零售業(yè)態(tài)需要大平臺(tái)驅(qū)動(dòng)1.互聯(lián)網(wǎng)、流量碎片化對(duì)零售業(yè)的沖擊零售業(yè)本身就是一個(gè)煎熬的生意,它的成長(zhǎng)過程非常痛苦,本質(zhì)是搶占更多的流量,形成規(guī)模效應(yīng)?;ヂ?lián)網(wǎng)的加入,使得零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加極致了?;ヂ?lián)網(wǎng)做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉(zhuǎn)化更新。對(duì)零售業(yè)來說,互聯(lián)網(wǎng)增加了消費(fèi)者獲取信息的方式。原本消費(fèi)者購買一個(gè)東西,他得跑到門面店里。但是現(xiàn)在,他可以通過手機(jī)APP下單,可以通過好友分享下單,也可以到店消費(fèi)。所以即使零售業(yè)背后的供應(yīng)鏈沒有變化,不同零售平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)卻更極致了。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的深入發(fā)展,流量碎片化的情況也越來越明顯?,F(xiàn)在我們能發(fā)現(xiàn)流量很難集中在某個(gè)特定的零售平臺(tái)上,它們是分散在很多平臺(tái)上的。我之前做過大賣場(chǎng),大賣場(chǎng)作為主要流量時(shí),只要做好兩個(gè)省的賣場(chǎng),就可以取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這時(shí),需要做的就只是經(jīng)營(yíng)好賣場(chǎng),讓競(jìng)爭(zhēng)者拿不到流量。通過在大賣場(chǎng)做廣告,做促銷,做終端攔截,就可以精準(zhǔn)地取得大量流量。但是今天我們看,618搞得很累,雙11搞得疲憊不堪,因?yàn)橛刑噘u貨的平臺(tái)了,大家都要爭(zhēng)流量。而且今后巨頭也在被新的巨頭流量更迭,比如現(xiàn)在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售,就越有新的平臺(tái)崛起,而崛起的平臺(tái)又將繼續(xù)分散流量,于是流量就更加碎片化。流量碎片化將會(huì)對(duì)所有的商業(yè)組織造成沖擊。對(duì)零售業(yè)來說,它們吸引消費(fèi)者,打動(dòng)消費(fèi)者,刺激流量的難度越來越大;對(duì)品牌商來說,它們需要重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu),應(yīng)對(duì)更加多元的渠道變革。因?yàn)椴煌匿N售渠道所需的銷售策略完全不同,在賣場(chǎng)中和在拼多多上售賣產(chǎn)品,方法完全不同。品牌商的難題在于,如何組合各種渠道,設(shè)定銷售策略。這可能還需要慢慢演化,需要它們不斷計(jì)劃,再根據(jù)流量調(diào)整,在不同階段選出這個(gè)時(shí)間段里流量最佳的渠道,抓住流量紅利,這樣一些商業(yè)組織才可能崛起。2.新零售創(chuàng)新需要大平臺(tái)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)有兩類,一類是相對(duì)傳統(tǒng)的大中型企業(yè),一類是有強(qiáng)大資源和資金支持的新零售業(yè)態(tài),比如說盒馬鮮生、超級(jí)物種。做新零售,前提是需要一定的規(guī)?;A(chǔ)。規(guī)模對(duì)于所有業(yè)態(tài)來說都是很重要的。沒有規(guī)模,供應(yīng)鏈都很難保證。所以對(duì)于大多數(shù)零售商,要做的第一件事就是區(qū)域稱王,有了區(qū)域稱王的基礎(chǔ),我們?cè)僦v第二步,比如怎么做供應(yīng)鏈整合,怎么把線上線下的流量打通。所以只有區(qū)域的獨(dú)角獸,大的平臺(tái)企業(yè)才能帶動(dòng)行業(yè)的變革。中型的業(yè)態(tài)其實(shí)很難自身變革,因?yàn)橹悄堋⒃朴?jì)算很多工具對(duì)它直接效益的提升是有限的。比如盒馬,未來它的速度加快,遍布全國后,我們就可以依靠盒馬的速度引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)發(fā)展,但不能指望整個(gè)零售支撐變革。在商業(yè)中沒有群體效應(yīng),它是叢林法則。零售業(yè)里一個(gè)牌子能不能成,或者說要做成新零售,首先要看規(guī)模,規(guī)模到了之后再說模式,模式只是一個(gè)可復(fù)制的基礎(chǔ)。真正的零售是要像野草那樣,不是像玫瑰花,你要在最短的時(shí)間把每個(gè)地方占滿了,每個(gè)地方能掙一點(diǎn)點(diǎn)錢就對(duì)了,這樣玫瑰花就熬死了,這就是零售。此外,一家零售公司能不能成品牌,還要看競(jìng)爭(zhēng)格局。競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方,就很難做起來。因?yàn)槟阈纬刹涣艘?guī)模,在博弈過程中成不了那個(gè)龍頭。要么就是你不差錢,前期可以一直補(bǔ)貼,一直往里投錢。廣義新零售下的機(jī)會(huì)1.新品牌的階段性流量紅利從廣義新零售來講,現(xiàn)在有一批新品牌企業(yè)崛起,比如說三只松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等,它們占據(jù)了細(xì)分品類先期巨大的流量紅利。一個(gè)時(shí)段的流量紅利對(duì)品牌的崛起有著無比重要的作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。當(dāng)下,新品牌的產(chǎn)生也與其品類對(duì)應(yīng)的渠道流量紅利有關(guān)。比如小米生態(tài)鏈的的品牌成功與小米網(wǎng)的流量紅利不無關(guān)系。產(chǎn)品的品類特質(zhì)會(huì)決定品牌的流量,從而決定這一品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)前一些茶飲品牌,如現(xiàn)在很火的日本新式茶飲,通過在營(yíng)銷上的做法和對(duì)茶飲產(chǎn)品的創(chuàng)新得到了巨大的網(wǎng)絡(luò)效益,擁有極大的流量。但是我對(duì)它未來的長(zhǎng)期發(fā)展還存有疑慮。因?yàn)閷?duì)茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個(gè)品類本身。我認(rèn)為像茶這樣的品類是比較辛苦的,因?yàn)樗淖儞Q是有窮盡的,而消費(fèi)者本身又是喜新厭舊的,它得不斷改變它的姿勢(shì)才可以維持流量。同時(shí),我也不贊同用咖啡品牌推導(dǎo)茶飲品牌的發(fā)展,因?yàn)閮烧哌€是不同的,最基本的,茶的上癮性就不如咖啡。一個(gè)大的品牌,它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產(chǎn)品在我看來就是一個(gè)好產(chǎn)品。一個(gè)品牌如果可以穿越多個(gè)周期,保持自己的產(chǎn)品特性,大眾就會(huì)對(duì)這個(gè)品牌形成獨(dú)特的記憶,這種獨(dú)特的產(chǎn)品記憶可以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)久的流量。品牌就是一定流量條件下消費(fèi)者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺(tái)說喝茅臺(tái),這叫彰顯。2.圍繞新人群變化成為一種核心能力現(xiàn)在很多新品牌都在提以消費(fèi)者為中心,其實(shí)核心關(guān)注點(diǎn)是新的人群。我們得明白,人群和業(yè)態(tài)的關(guān)系是業(yè)態(tài)因?yàn)槿巳鹤兓兓?,而人群是不?huì)為業(yè)態(tài)變化而變化的?,F(xiàn)在90后、00后的消費(fèi)者逐漸崛起。這些年輕人其實(shí)是更理性的消費(fèi)者,因?yàn)樗麄兪裁炊家娺^,不會(huì)像我們當(dāng)年那么盲目,沒見過才會(huì)瘋狂?,F(xiàn)在的年輕人什么都見過,所以某種程度上,90后往后的年輕人對(duì)事物就是一瞬間有那么點(diǎn)興趣。所以現(xiàn)在商家獲取注意力越來越難,商業(yè)周期越來越短,越來越難持續(xù)。這給商家?guī)淼目简?yàn)就是,變化成了一種核心能力。我們需要不斷加強(qiáng)刺激,制造話題,才能吸引人?,F(xiàn)在一些IP化的品牌以及做產(chǎn)品內(nèi)容化、社交化的品牌比較火,它們本質(zhì)上都是增加了體驗(yàn),吸引了人群,滿足了消費(fèi)者的需求。所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群,一些品牌很火,說明在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),他們做了對(duì)的事情,找到了刺激人群、吸引流量的辦法。3..微信生態(tài)中有可能長(zhǎng)出大平臺(tái)在新消費(fèi)業(yè)態(tài)中,我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新,但另一端,比如一些不是那么新的商品,通過渠道和價(jià)格優(yōu)勢(shì),也在支撐一些線上平臺(tái)快速發(fā)展。簡(jiǎn)單來說,這是個(gè)人群切分的問題。電商層面,天貓和京東兩家切分了大量的流量,但依然有流量是閑置的,拼多多崛起的原因就是因?yàn)樗梦⑿牛瑢?duì)接了還未被吸入的那4億流量。如果未來,它可以繼續(xù)演化,形成一種自洽的邏輯,那它是有機(jī)會(huì)成為一個(gè)大平臺(tái)的。我認(rèn)為未來三五年,微信生態(tài)里會(huì)延伸出很多新的流量玩家,這些玩家都是特別值得關(guān)注的。而且不論是細(xì)分領(lǐng)域還是垂直方向,只要流量足夠,都能做。至于流量維持,能否轉(zhuǎn)化成好的商業(yè)模式都是之后才要考慮的事。首先他能在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)獲得充足的流量,就說明至少那個(gè)時(shí)候他已經(jīng)做對(duì)了。我能看到的一點(diǎn)是,現(xiàn)在所有線下零售連鎖都想把數(shù)據(jù)留存下來,而不是急于利用各種工具去經(jīng)營(yíng)它。未來我認(rèn)為也會(huì)是這樣,微信生態(tài)導(dǎo)出的客流很多是線下獲客,它們未來發(fā)展和原來的會(huì)員制不會(huì)有太大區(qū)別,還是會(huì)想各種辦法把產(chǎn)生的客流留下。4.便利店等線下中小業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)對(duì)于線下的中小業(yè)態(tài),我一直認(rèn)為中國的便利店是有機(jī)會(huì)的,這個(gè)業(yè)態(tài)的機(jī)會(huì)和整體的商業(yè)進(jìn)化是有關(guān)的。之前中國便利店發(fā)展的速度比較慢,但這兩年獲得了越來越多的融資認(rèn)可。從宏觀層面說,便利店的崛起和人口有關(guān)。首先是人均收入水平提高,其次是城市化、中心化的人口居住結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)在便利店和資本、技術(shù)有一定的整合,它們屬于廣義的新零售,但是也不用看得那么玄乎,還是那句話,便利店的崛起是和人口相關(guān)的,資本只是看到了這種趨勢(shì),助力一下。技術(shù)層面上,便利店現(xiàn)在利用的主要還是IT系統(tǒng),在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,IT系統(tǒng)是有一定先進(jìn)性的。其他技術(shù),現(xiàn)在還沒有大的應(yīng)用。技術(shù)本身有多先進(jìn)、多時(shí)尚,不會(huì)引起零售人太大的注意,大家還是從結(jié)果考慮,假如這些技術(shù)可以帶來效率的極大提升,帶來很多商業(yè)利益,那這些技術(shù)自然就會(huì)受到歡迎。現(xiàn)在線下還是有很多機(jī)遇的,因?yàn)楝F(xiàn)在線上基本被巨頭壟斷,出來的東西最后也要依附于它。但是線下還沒有被整合,還是區(qū)域割據(jù)的狀態(tài),所以還有機(jī)會(huì)。我們投資了一個(gè)主要在威海和煙臺(tái)經(jīng)營(yíng)的上市公司“家家悅”,它在這兩個(gè)總?cè)丝诩悠饋聿贿^500萬的三線城市,零售收入就能達(dá)到85億人民幣。中國像這樣的城市有多少個(gè)呢?在區(qū)域性占有率特別高的企業(yè),機(jī)會(huì)一定是特別大的。而像農(nóng)村,現(xiàn)代化的零售可能還沒有形成,現(xiàn)在談的電子商務(wù)、智慧城市都還沒影。在未來,誰能夠在非一線級(jí)城市,在四五六級(jí)城市,把那邊的供應(yīng)鏈,消費(fèi)者服務(wù)好,實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí),這會(huì)是最大的機(jī)會(huì)。
一起惠2018-07-31 09:42:42472 次
星巴克于美東時(shí)間7月26日盤后發(fā)布三季度業(yè)績(jī),其全球營(yíng)收增11.5%至63.1億美元,利潤(rùn)增23.3%至8.5億美元,均超過華爾街預(yù)期,但中國市場(chǎng)的同店門店銷售額則下降2%,成為全球表現(xiàn)最差的市場(chǎng)。2017財(cái)年,星巴克在中國的同店銷售增長(zhǎng)7%,2018財(cái)年的前兩個(gè)季度則分別增長(zhǎng)6%和4%,本季度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng),下滑趨勢(shì)明顯。瑞幸咖啡等本土品牌的快速發(fā)展對(duì)星巴克形成了挑戰(zhàn)。為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,星巴克宣布將在中國啟動(dòng)外送業(yè)務(wù)。管理層表示,隨著中產(chǎn)階層日漸興起,中國市場(chǎng)將非常廣闊,但這個(gè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)未成熟,給咖啡文化的培育也留下了想象空間。目前,星巴克在中國140多個(gè)城市的鬧市區(qū)、辦公區(qū)及商場(chǎng)入口處擁有3400家門店。“花高租金把店開在核心地段,這是星巴克貼近消費(fèi)者的方法,也是這家公司曾屢試不爽的快速占領(lǐng)中國市場(chǎng)的秘訣?!毖芯恐袊铝闶鄣谋本┐髮W(xué)教授陶迅(JeffreyTowson)向《財(cái)經(jīng)》記者表示。然而下滑的同店銷售似乎說明,這些門店快速拉動(dòng)消費(fèi)的魔力正在退卻。但星巴克表示,公司關(guān)注的是長(zhǎng)期機(jī)遇和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,并不只盯著銷售額?!霸谥袊?,我們70%的增長(zhǎng)來自新店?!毙前涂酥袊鴧^(qū)首席執(zhí)行官王靜瑛在業(yè)績(jī)發(fā)布后的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議中向媒體和投資者表示。她同時(shí)說到,中國市場(chǎng)近三年的核心戰(zhàn)略是加大投入擴(kuò)張,用開新店的方式培育中國咖啡市場(chǎng),與從未喝過咖啡的人分享咖啡體驗(yàn)。她同時(shí)表示,華東區(qū)的業(yè)務(wù)也尚處于理順過程中。2017年,星巴克花費(fèi)13億收購華東合資企業(yè)后,其在中國大陸的所有門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)店。中國市場(chǎng)的挑戰(zhàn)中國的咖啡市場(chǎng)正在出現(xiàn)打破星巴克一家獨(dú)大的現(xiàn)狀。咖啡新銳瑞幸用半年的時(shí)間開了600家店,這是星巴克入華19年在中國開店總數(shù)的近1/6。瑞幸咖啡重點(diǎn)發(fā)力外送業(yè)務(wù),與星巴克形成了差異化競(jìng)爭(zhēng)。此外,瑞幸咖啡的單杯售價(jià)比星巴克便宜十元到幾十元不等,陶迅認(rèn)為,瑞幸的低價(jià)策略會(huì)給星巴克帶來猛烈沖擊。星巴克管理層在發(fā)布三季報(bào)時(shí)確認(rèn),為適應(yīng)中國消費(fèi)市場(chǎng)的數(shù)字化變革,星巴克也將于年底在中國開展外送服務(wù)。此前,星巴克的線上業(yè)務(wù)一直局限于用數(shù)字化產(chǎn)品吸納更多會(huì)員,促進(jìn)實(shí)體店咖啡購買?!霸谥袊馑鸵呀?jīng)成為一種生活方式,對(duì)星巴克來說,外送服務(wù)將是對(duì)咖啡門店的有力補(bǔ)充?!蓖蹯o瑛說。不過,星巴克和瑞幸等中國新興咖啡品牌的不同之處在于,這家老牌咖啡連鎖依然看好咖啡館在中國作為“第三空間”的角色。今年,星巴克選擇把全球最大的門店開在了中國:2017年底,在上海南京路開設(shè)了該公司全球最大的烘焙工坊,借助阿里巴巴的AR技術(shù)將其打造為“智慧門店”,今年6月底在北京開設(shè)了全球第二大門店,混合售賣咖啡、茶和酒類飲品。星巴克還計(jì)劃在2018年底前開200家?guī)О膳_(tái)的咖啡店,現(xiàn)場(chǎng)展示咖啡制作。中國依舊是星巴克門店數(shù)量增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),星巴克的中國計(jì)劃是一年開600家,到2022年再拓展100個(gè)城市,將中國門店數(shù)量翻番至6000家,五年內(nèi)中國區(qū)營(yíng)收增至2017年的三倍,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)超過兩倍。舒爾茨多次表示,星巴克的中國市場(chǎng)規(guī)模會(huì)超過美國。上海交通大學(xué)上海高級(jí)金融學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授、副院長(zhǎng)陳歆磊向《財(cái)經(jīng)》記者表示,與西方以咖啡為主要飲品的國家不同,中國消費(fèi)者喝咖啡也是對(duì)品牌和門店環(huán)境的追求,而星巴克依舊是品牌價(jià)值最高的咖啡公司之一,其門店不俗的格調(diào)和統(tǒng)一服務(wù)依然具有競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)體門店、外送業(yè)務(wù)以外,即飲咖啡也是星巴克在中國的發(fā)力點(diǎn)。未來五年,星巴克將與康師傅合作,將即飲咖啡業(yè)務(wù)擴(kuò)展至中國400個(gè)城市。咨詢公司英敏特?cái)?shù)據(jù)顯示,2017年星巴克在中國餐飲咖啡場(chǎng)所的滲透率為76%,依然穩(wěn)坐市場(chǎng)領(lǐng)先地位。CEO凱文?強(qiáng)森(KevinJohnson)表示,中國市場(chǎng)和美國市場(chǎng)將繼續(xù)保持星巴克的長(zhǎng)期投入市場(chǎng)地位?!靶前涂说闹袊酚謱捰珠L(zhǎng),盈利性和戰(zhàn)略性將無可比擬?!蓖蹯o瑛說。全球范圍的挑戰(zhàn)星巴克的客流增長(zhǎng)數(shù)據(jù)能說明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在加大。彭博社曾發(fā)布數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)歷了2015年第四季度的較快客流增長(zhǎng)后,星巴克在中國和亞太、美國、歐非中東幾大市場(chǎng)的客流增長(zhǎng)經(jīng)歷了不同程度的減緩,美國和歐非中東甚至?xí)r而落入負(fù)增長(zhǎng)。美國是星巴克最成熟的市場(chǎng),美國、加拿大和南美地區(qū)貢獻(xiàn)了星巴克70%左右的營(yíng)收額,但6月星巴克宣布將于2019年關(guān)閉美國市場(chǎng)150家,分析認(rèn)為星巴克的美國市場(chǎng)已趨近飽和,這也是為什么星巴克非??粗刂袊袌?chǎng)的原因。從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上看,在美國本土,咖啡巨頭JAB旗下PaneraBread、麥當(dāng)勞等快餐咖啡,以及藍(lán)瓶咖啡、PhilzCoffee等精品咖啡正在搶奪星巴克的顧客。從全球來看,星巴克將三季度業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)歸功于新顧客增加,且這些顧客的消費(fèi)水平提升了。三季度星巴克增加190萬活躍會(huì)員,增幅為14%,客單價(jià)增長(zhǎng)3%?!拔覀兊臉I(yè)績(jī)至少在走上正軌,對(duì)這點(diǎn)我們感到欣慰?!毙前涂薈OO羅滋?布魯爾(RozBrewer)說。星巴克還表示,與雀巢建立的咖啡聯(lián)盟將于第四季度完成融合。星巴克于今年5月宣布與雀巢建立咖啡聯(lián)盟,希望借力與雀巢建立的咖啡聯(lián)盟關(guān)系,將包裝咖啡等產(chǎn)品銷往更多國家和地區(qū),并擴(kuò)大這些產(chǎn)品的銷售渠道。上半年星巴克曾一度陷入種族歧視風(fēng)波;6月以來,董事會(huì)主席霍華德?舒爾茨(HowardSchultz)辭去職務(wù),緊接著CFO思考特?莫(ScottMaw)將退休等消息也給市場(chǎng)帶來震動(dòng)。星巴克年內(nèi)股票跌約10%。
一起惠2018-07-30 10:29:18339 次
雷軍眼下可能只關(guān)心兩件事:一是開店,第二件事還是開店。成功登陸港交所以后,雷軍和他的團(tuán)隊(duì),接下來需要向投資者兌現(xiàn)之前諾言(起碼證明推進(jìn)順利):擴(kuò)大新零售版圖,將小米生態(tài)鏈穩(wěn)穩(wěn)扎根線下市場(chǎng)。這并不是一件容易完成的事,Apple、華為、OV等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手線下基因強(qiáng)大,但雷軍雄心勃勃——他們計(jì)劃在未來三年內(nèi)開出1000家小米之家,最終可能會(huì)在全國開1000-2000家店。7月15日,小米之家通州萬達(dá)廣場(chǎng)店正式開業(yè),這是北京第20家店,也是北京面積最大的小米之家,足足有570平方米,給到小米人更多施展空間。這種施展不僅體現(xiàn)在小米、米家產(chǎn)品上,還包括小米生態(tài)鏈平臺(tái)“小米有品”。更早以前的6月16日,小米之家南京旗艦店開門營(yíng)業(yè)。該店被雷軍稱之為“小米新零售旗艦之作”,除體驗(yàn)全面升級(jí)外,在那家面積超過700平方米的店里,還傾斜部分資源,開辟“小米有品”專區(qū)。作為小米新零售一大直營(yíng)渠道,小米有品同樣在小心驗(yàn)證線下落地的可能。筆者曾于今年6月初實(shí)體探訪小米有品全國首家旗艦店店,并對(duì)該店體驗(yàn)做粗淺分析。通州萬達(dá)店也不例外,有品再次全面與小米、米家產(chǎn)品“融合”在了一起。《零售老板內(nèi)參》APP日前走進(jìn)該店,試圖從這里找到一些關(guān)于小米新零售理想線下模型的可能痕跡。1“小愛同學(xué)”加持,體驗(yàn)全面智能化通州萬達(dá)店位于廣場(chǎng)一層,貫通廣場(chǎng)內(nèi)外,兩端均為落地透明玻璃門,視野更加開闊。該店延續(xù)小米一貫簡(jiǎn)約、現(xiàn)代的設(shè)計(jì)風(fēng)格,棕、白、灰等主色調(diào)錯(cuò)落有致,并與左右的星巴克與Sephora形成明顯區(qū)隔。產(chǎn)品陳列上,整體分為健康、出行、配件、音頻、智能、兒童等六個(gè)區(qū)域,同時(shí)在中間區(qū)域搭建廚房、床上用品、客廳、親子體驗(yàn)區(qū)等多組特定智能場(chǎng)景,以強(qiáng)化觀感體驗(yàn)。臨街入口處,主要展示風(fēng)扇、臺(tái)燈、掃地機(jī)器人、插線板等智能家居產(chǎn)品。小米AI音箱作為語音中控系統(tǒng),可協(xié)助控制產(chǎn)品開關(guān)及功能調(diào)節(jié)。值得一提的是,為引導(dǎo)到店用戶體驗(yàn),店內(nèi)還特意設(shè)置了多條語音指令以供備選。右側(cè)則為親子體驗(yàn)區(qū),米兔機(jī)器人、保溫杯、餐盤、烘干器等兒童用品五顏六色,同時(shí)設(shè)有互動(dòng)區(qū),可供實(shí)際操作和體驗(yàn)智能產(chǎn)品、玩具。如果說零售市場(chǎng)“得年輕人得天下”,那這家小米之家無疑是成功的(至少在暑假這個(gè)檔期)。筆者店里閑逛時(shí)粗略統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn),兒童在店里的比例約占到1/4,并且均對(duì)智能場(chǎng)景表現(xiàn)出濃厚興趣。與兩側(cè)商品緊湊碼放不同,中間則主要以實(shí)際體驗(yàn)場(chǎng)景的搭建為主。75英寸的小米電視4與150英寸的米家激光投影電視背對(duì)著背,既是功能對(duì)比,也給到店用戶有更多停下腳步的理由。該店同時(shí)還原家庭廚房使用場(chǎng)景,鍋、碗、筷、餐具、收納罐等被置于同一張操作臺(tái)上,一旁的墻上掛著不同規(guī)格和功能的鏟勺,頗有一番煙火氣。轉(zhuǎn)過身來,桌上并排擺放著電飯煲、電熱鍋、料理機(jī)、凈水器、炒鍋、煎鍋等各式廚房電器及鍋具。鍋具相對(duì)比較特殊,除功能及品質(zhì)外,尺寸、重量也是掌勺人尤為關(guān)注的方面,眼睛看一看,掂量一下輕重,更能輔助做決策。除此之外,頗具層次感的安格爾黑胡桃原木餐桌椅,堆滿辦公用品小物件的書桌,搭配有精致咖啡杯的膠囊咖啡機(jī),以及條紋四件套、乳膠靜音床墊組成的床具等,也被緊湊布置居中的各處,極大地強(qiáng)化家的感覺,“應(yīng)該把小米搬回家”,有店內(nèi)消費(fèi)者半開玩笑地說??拷鼜V場(chǎng)內(nèi)側(cè)入口側(cè),則著重展示小米手機(jī)、智能穿戴等產(chǎn)品。中間六臺(tái)體驗(yàn)臺(tái)分別展示小米6x、小米8、紅米、MIX等系列手機(jī)以及鍵鼠、筆記本、頭戴式耳機(jī)等產(chǎn)品。左右兩側(cè)入墻柜分別展示藍(lán)牙耳機(jī)、移動(dòng)電源、音箱、路由器等配件,以及電熱水壺、電飯煲、掃地機(jī)器人等產(chǎn)品。2小米有品自然融入,小米新零售模型初現(xiàn)?比起小米之家,筆者實(shí)際上更加關(guān)注的是小米有品的落地形式。首先從定位來說,小米之家主要售賣小米、米家品牌產(chǎn)品,本身SKU較少,且均為小米自有品牌產(chǎn)品,渠道相對(duì)易于管控。有品則不然,除售賣前述產(chǎn)品外,還兼售生態(tài)鏈品牌產(chǎn)品及精選部分第三方品牌產(chǎn)品,SKU超過3000個(gè),屬于泛生活消費(fèi)品平臺(tái)。根據(jù)上市招股書,截至今年6月份,小米已累計(jì)投資210家生態(tài)鏈企業(yè),其中超過90家公司專注智能硬件產(chǎn)品。小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的投資原則為“持股但不控股”,雙方共同設(shè)計(jì)和研發(fā)產(chǎn)品,并由生態(tài)鏈企業(yè)組織產(chǎn)品生產(chǎn),下游則通過小米自有渠道及第三方分銷渠道對(duì)外銷售,并進(jìn)行收益分成。小米有品長(zhǎng)期以來走的是“爆品”模式,意圖在生態(tài)鏈企業(yè)身上復(fù)制或者傳遞小米產(chǎn)品理念。這樣做在完善小米生態(tài)鏈產(chǎn)品體系的同時(shí),也保證了產(chǎn)品調(diào)性相對(duì)統(tǒng)一。但難就難在,如此多的生態(tài)鏈企業(yè)和產(chǎn)品,落地產(chǎn)品選擇及成本實(shí)難估量。這種不確定性體現(xiàn)在,小米之家在快速復(fù)制的同時(shí),小米有品全國首家旗艦店仍在試營(yíng)業(yè)階段。小米生態(tài)鏈副總裁、小米有品總經(jīng)理高自光曾表示,小米有品未來是否更大規(guī)模開店,仍在動(dòng)態(tài)考慮當(dāng)中。《零售老板內(nèi)參》此前曾判斷,類似“店中店”形式的探索,或許將有更多機(jī)會(huì)落地。而在通州萬達(dá)店里,這種融合似乎又更進(jìn)一步。臨街入口處,小米有品LOGO十分醒目。并且從產(chǎn)品陳列來看,有品產(chǎn)品盡管數(shù)量相對(duì)較少,但陳列位置并無明顯傾向,部分與小米或米家產(chǎn)品相互補(bǔ)充,同臺(tái)競(jìng)技。甚至在部分貨柜上,有品產(chǎn)品還被放置在最佳視野范圍上。值得一提的是,該店有品產(chǎn)品外包裝一角均有“有品”、“小米有品”或“米家有品”式樣標(biāo)簽,以強(qiáng)化辨識(shí)度,但標(biāo)簽名并不統(tǒng)一?!读闶劾习鍍?nèi)參》APP(微信ID:lslb168)從小米方面了解到,目前有品正處于新老包裝替換期,部分產(chǎn)品可能無此類標(biāo)簽或出現(xiàn)不一致現(xiàn)象,未來有品會(huì)統(tǒng)一增加該類標(biāo)簽。事實(shí)上,這主要跟有品頻繁更名有關(guān)。有品起初名為“米家有品”,2017年8月,米家有品宣布更名“有品”,去掉“米家”屬性的同時(shí),有品也正式對(duì)外界全面開放渠道,除售賣小米、米家及生態(tài)鏈品牌產(chǎn)品外,還引入大批第三方品牌產(chǎn)品,轉(zhuǎn)型成精選電商平臺(tái)。最新一次更名,發(fā)生在今年5月,有品悄然更名“小米有品”,再度強(qiáng)化小米品牌標(biāo)識(shí)。多次更名背后,反映的是小米有品在內(nèi)部的模糊定位。如今逐步融入線下渠道,或許這才最符合雷軍眼里,新零售渠道應(yīng)該有的理想模型。3小米新零售,一個(gè)小米之家業(yè)態(tài)就夠了?雷軍和馬云都自稱新零售首倡者,但不管如何解讀,線上線下全渠道打通都是共性觀點(diǎn)。小米是線上部分渠道布局較為清晰,小米商城、小米之家、有品、以及天貓旗艦店等把控多個(gè)入口。但線下則不然,各地情況錯(cuò)綜復(fù)雜,尤其在三四線城市及縣鄉(xiāng)市場(chǎng),必須給到渠道足夠利潤(rùn)空間。雷軍理解的新零售渠道,是向用戶銷售小米智能手機(jī)及其他智能硬件產(chǎn)品,從而建立龐大自有平臺(tái),直接面對(duì)終端消費(fèi)者,提高整體銷售效率,并提供相應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。按照目前小米之家推進(jìn)速度,千店計(jì)劃似乎大概率會(huì)實(shí)現(xiàn)。但顯然,僅將小米、米家落地線下,稱不上真正的“新零售”,小米有品必然需要同步落地線下。那么,一個(gè)小米之家業(yè)態(tài)能解決所有問題嗎?答案顯然是否定的。受限于小米之家本身的定位,似乎很難給到小米有品更多露出機(jī)會(huì)。小米、米家產(chǎn)品線相對(duì)穩(wěn)定,而“爆品”模式的小米有品則在源源不斷更新產(chǎn)品庫,競(jìng)爭(zhēng)激烈,落地風(fēng)險(xiǎn)大。小米有品往線下走的思路,筆者以為可分為兩條路徑:一是差異化選品;根據(jù)區(qū)域消費(fèi)畫像,選擇性地投放產(chǎn)品到小米之家門店,測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng),同時(shí)保持周期性更新;二是各地開設(shè)小米有品旗艦店,給到小米生態(tài)鏈企業(yè)以及第三方品牌產(chǎn)品更多落地機(jī)會(huì)。顯然,前者相對(duì)模式更輕,運(yùn)作起來更加靈活,后者則有更多測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)的機(jī)會(huì)。至于說,應(yīng)該兩條路齊頭并進(jìn),還是先輕后重,從小米之家通州萬達(dá)店身上,我們似乎能大概率找到一些答案。
一起惠2018-07-23 10:58:45483 次
網(wǎng)易嚴(yán)選在線下的試水終于有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。7月13日,網(wǎng)易嚴(yán)選的專用貨架及商品出現(xiàn)在內(nèi)蒙古安達(dá)便利店中。網(wǎng)易嚴(yán)選為后者供應(yīng)35元左右的日用百貨商品,目前共有近200個(gè)SKU。今年3月,丁磊在接受采訪時(shí)曾表示網(wǎng)易要開線下店,并稱“很快,上半年吧”,而此時(shí)距離網(wǎng)易嚴(yán)選上線已將近2年,市場(chǎng)對(duì)其線下店的第一步抱有高期待。在這種期待下,網(wǎng)易此次與安達(dá)的合作略顯謹(jǐn)慎,更多扮演輸出產(chǎn)品的供貨商角色,避開了實(shí)際線下零售經(jīng)營(yíng)中的選品、運(yùn)營(yíng)工作。便利店是近年來銷售額增長(zhǎng)最快的實(shí)體零售渠道。位置便捷、環(huán)境好、增值服務(wù)豐富使便利店滿足了消費(fèi)者的新需求?!策_(dá)便利店內(nèi)網(wǎng)易嚴(yán)選的貨架成立于2015年的安達(dá)是內(nèi)蒙古地區(qū)的便利店品牌,截至2018年5月以全直營(yíng)形式開出120多家門店。根據(jù)第三只眼看零售數(shù)據(jù),其門店面積大多在100平方米左右,單店日銷約為6000元,高于行業(yè)平均值。同時(shí),安達(dá)有向全國擴(kuò)張的打算。但是,相對(duì)于全家、羅森、美宜佳等頭部品牌,安達(dá)仍然是一個(gè)區(qū)域品牌。羅森全國門店數(shù)在去年3月突破一千家,而7-11在中國有2300多家店鋪,且這些全國性便利店品牌對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較高的城市有覆蓋。此次與安達(dá)合作,或許能看出比起店鋪的廣泛覆蓋,嚴(yán)選更重視合作伙伴的調(diào)性統(tǒng)一。相對(duì)于傳統(tǒng)便利店,安達(dá)在選品、社區(qū)服務(wù)上有諸多創(chuàng)新,除了推出社區(qū)沙龍、理財(cái)?shù)壬罘?wù)外,還引進(jìn)褚橙和來伊份等網(wǎng)紅品牌,使得其氣質(zhì)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。從2016起,安達(dá)連續(xù)2年獲得便利店大會(huì)新銳獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)。最先選擇在便利店中投入貨架,這種謹(jǐn)慎可能與嚴(yán)選之前在線下零售業(yè)態(tài)的試水不順利有關(guān)。2017年9月,世紀(jì)聯(lián)華開出新零售體驗(yàn)店“鯨選未來店”,網(wǎng)易嚴(yán)選試圖以線下門店形式入駐。推廣信息甚至都已出現(xiàn)在鋪位上,但隨后鋪面被調(diào)整為網(wǎng)易考拉海購,最終也未見開業(yè)。嚴(yán)選轉(zhuǎn)而以專柜形式進(jìn)駐不同類型的線下零售點(diǎn)。目前,網(wǎng)易嚴(yán)選已經(jīng)有超過10000個(gè)SKU,包含家居日用、洗護(hù)、服裝等多個(gè)品類。針對(duì)具體場(chǎng)景的不同,嚴(yán)選投放對(duì)應(yīng)品類的產(chǎn)品,讓產(chǎn)品更精準(zhǔn)地到達(dá)用戶群。例如,本次進(jìn)駐安達(dá)便利店的嚴(yán)選商品以定價(jià)35元左右的日用小百貨為主,約有60個(gè)到200個(gè)SKU,首批上架的商品包括數(shù)據(jù)線、創(chuàng)口貼、濕紙巾、懶人抹布、拖鞋等。這些日用百貨滿足的是便利店場(chǎng)景中社區(qū)用戶的需求,比起嚴(yán)選商城中的家居用品,這些快消品消費(fèi)頻次更高。以往在嚴(yán)選商城上,因?yàn)?8元包郵的設(shè)置,這些低價(jià)快消品多是用來湊單與其它高單價(jià)商品一起購買,用戶不傾向于為其再付郵費(fèi);而將這些產(chǎn)品放置于便利店中,向社區(qū)用戶銷售,是更適合這類快消品的消費(fèi)場(chǎng)景。在家居賣場(chǎng)場(chǎng)景中,今年7月,嚴(yán)選以專區(qū)形式入駐京東與曲美家居合作的京東曲美-時(shí)尚生活體驗(yàn)館,包含800多個(gè)SKU。該體驗(yàn)館面積約3000平,將低消費(fèi)頻次的家居用品和快消品融合在一起。和安達(dá)便利店合作并不是網(wǎng)易嚴(yán)選第一次試水線下,但之前的這些嘗試主要目的并不是賣貨,而是通過搭建一個(gè)體驗(yàn)場(chǎng)景,展示產(chǎn)品,促使消費(fèi)者形成品牌認(rèn)知。2017年8月,網(wǎng)易嚴(yán)選和亞朵酒店合作推出了推出“亞朵·網(wǎng)易嚴(yán)選酒店”。嚴(yán)選和亞朵合作設(shè)計(jì)了14間“嚴(yán)選房”,由嚴(yán)選提供軟裝家居品,消費(fèi)者可以在短暫的住宿消費(fèi)中全方位地體驗(yàn)網(wǎng)易嚴(yán)選的床品、香薰、洗護(hù)等多種產(chǎn)品。酒店大廳內(nèi)設(shè)有購買貨架,消費(fèi)者也可以選擇直接在網(wǎng)上下單,實(shí)現(xiàn)“所用即所購”?!鴣喍洹ぞW(wǎng)易嚴(yán)選酒店內(nèi)景同年10月,網(wǎng)易嚴(yán)選宣布與萬科杭州合作,打造以家為核心概念的“嚴(yán)選HOME”。即將樣板房和售樓處大廳打造為嚴(yán)選生活示范區(qū),用戶在此體驗(yàn)后可以購買陳列的商品及樣板房軟裝方案。同時(shí),與長(zhǎng)租公寓品牌“群島”的合作,“群島”提供場(chǎng)景和硬裝,嚴(yán)選輸出軟裝和商品,幫助住戶實(shí)現(xiàn)真正的“拎包入住”。根據(jù)嚴(yán)選今年的計(jì)劃,嚴(yán)選HOME在線下的布局要達(dá)到100個(gè),和地產(chǎn)商的合作將從長(zhǎng)租公寓拓展到民宿、住宅等多種房地產(chǎn)形態(tài),此外,下半年還將推出一個(gè)與咖啡文化相關(guān)的獨(dú)立旗艦店。網(wǎng)易在體驗(yàn)服務(wù)上的輸出主要目的并不是賣貨,這一點(diǎn)曾得到網(wǎng)易副總裁柳曉的印證。在和亞朵的合作中,柳曉表示,合作主要是為了讓用戶在線下也有場(chǎng)景體驗(yàn)嚴(yán)選的產(chǎn)品,并不在意這個(gè)酒店會(huì)吸引多少人入住,賺多少錢。但是,這并不意味著賣貨的壓力不大。不久前的網(wǎng)易嚴(yán)選兩周年慶生會(huì)上,丁磊提出了2018年GMV達(dá)到200億的目標(biāo)。根據(jù)網(wǎng)易2018年第一季度的財(cái)報(bào),電商業(yè)務(wù)已經(jīng)成為網(wǎng)易游戲以外的第二大業(yè)務(wù),包括網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉海購在內(nèi)的電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)了101.0%,占到總收入的26.33%,其中網(wǎng)易嚴(yán)選的貢獻(xiàn)越來越大,丁磊也已經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合表達(dá)過對(duì)嚴(yán)選的期待。在品質(zhì)生活電商這個(gè)類目里,雖然嚴(yán)選較早入局,但同時(shí),這條賽道也在變得日漸擁擠。2017年,多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭推出類嚴(yán)選模式的品質(zhì)生活電商平臺(tái)。4月初,小米正式上線生活電商平臺(tái)“米家有品”App;5月,阿里上線了第一家自營(yíng)店鋪“淘寶心選”;今年1月,京東悄然推出“京造”入局紅海。在線上,幾家產(chǎn)品因?yàn)楫a(chǎn)品品類和風(fēng)格的重合,差異化變得越來越難實(shí)現(xiàn),而戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)至線下,競(jìng)爭(zhēng)也并沒有因?yàn)殚T檻的提高而降低,還遇到了和線上相似的瓶頸。今年6月,京東聯(lián)合曲美家居推出了京東曲美-時(shí)尚生活體驗(yàn)館,淘寶心選則在上海大潤(rùn)發(fā)楊浦店開了一家“淘寶心選·生活家”,MUJI在國內(nèi)加快了開店的步伐,而海瀾之家也擠入市場(chǎng)開起了家居生活館“heilanhome”。盡管都在強(qiáng)調(diào)商品設(shè)計(jì)和制造模式上和網(wǎng)易嚴(yán)選的差異,但從最終展示的產(chǎn)品和店面風(fēng)格來看,這種差異似乎很難體現(xiàn)。相比資本實(shí)力雄厚、客群廣泛且深入的阿里、京東,以及線下經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)鏈完整的無印良品、海瀾之家,網(wǎng)易嚴(yán)選在現(xiàn)階段沒有選擇直營(yíng)店這種重資產(chǎn)的形式。在品牌建立和用戶體驗(yàn)上,嚴(yán)選選擇了按照品類的區(qū)別劃分渠道,更重體驗(yàn)的家居用品和地產(chǎn)商、酒店合作搭建場(chǎng)景,拓展長(zhǎng)尾客群。在線下的銷售渠道建立中,優(yōu)先將應(yīng)急性的雜物百貨通過便利店廣泛快速滲透下沉。無法在產(chǎn)品上避開直接競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)選,選擇了在渠道上錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),這種方式無疑是安全的。不過,網(wǎng)易嚴(yán)選要實(shí)現(xiàn)丁老板所說的“用三到五年再造一個(gè)網(wǎng)易”,高強(qiáng)度的線下爭(zhēng)奪戰(zhàn)就遲早要來。
一起惠2018-07-19 10:42:48695 次
2018年,在線票務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)明顯出現(xiàn)了貓眼電影、淘票票獨(dú)大的局面,其余二線票務(wù)平臺(tái)的市場(chǎng)占有率被大量積壓。2018年春節(jié)淘票票出票份額最高達(dá)到43.6%,而貓眼電影在與微影時(shí)代合并之后也是來勢(shì)洶洶。而與這兩家平臺(tái)形成鮮明對(duì)比的是,糯米、時(shí)光網(wǎng)、萬達(dá)電影APP、上海電影旗下的天下票倉等二線票務(wù)平臺(tái)似乎都逐漸失去了“聲音”。7月5日,上海電影股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“上海電影”)發(fā)布公告稱,擬將全資子公司天下票倉51%股權(quán)通過上海文化產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出讓,掛牌底價(jià)預(yù)計(jì)為1.2189億元。雖然上海電影宣稱此舉是為了“引入多元化戰(zhàn)略資本,加快轉(zhuǎn)型升級(jí)”,但仍有媒體迅速將其解讀為“二線票務(wù)平臺(tái)淪為棄子”。二線票務(wù)平臺(tái)真的只能淪為棄子嗎?筆者認(rèn)為事實(shí)并不這么簡(jiǎn)單。從票補(bǔ)大戰(zhàn)到入口與平臺(tái)之爭(zhēng),貓眼淘票票重定義在線票務(wù)價(jià)值目前在線票務(wù)份額已經(jīng)占據(jù)了全部票務(wù)市場(chǎng)的90%以上出票率,貓眼電影與淘票票依托龐大的用戶規(guī)模迅速進(jìn)化,發(fā)展起了以電影在線宣發(fā)為核心的商業(yè)模式。2018年截至7月11日,根據(jù)貓眼專業(yè)版數(shù)據(jù),貓眼電影主發(fā)行電影票房位列第2,淘票票僅有一部《南極之戀》,位居21位;聯(lián)合發(fā)行方面,淘票票發(fā)行票房已經(jīng)超過百億,位列第二,貓眼電影緊隨其后。在2018年以前,用”票補(bǔ)大戰(zhàn)”提升占有率是普遍做法,2015年貓眼電影曾經(jīng)獲得了超過70%的市場(chǎng)占有率,依靠廉價(jià)電影票獲取用戶成為見效極快的手段。只不過,投入巨大的票補(bǔ)大戰(zhàn)并未帶來足夠的用戶粘性,最終成為平臺(tái)之間徒勞又不得不為之的一項(xiàng)投入。占據(jù)支付寶入口的淘票票、貓眼微影合并后占據(jù)微信入口的貓眼,也逐步將票務(wù)與其他入口聯(lián)系起來。同時(shí),貓眼專業(yè)版、淘票票專業(yè)版等面向B端的數(shù)據(jù)服務(wù)也先后面世。賣票行為本身早已被證明是難以盈利的,貓眼電影與淘票票的在線宣發(fā)商業(yè)模式,是建立在強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率,以及背后的騰訊、阿里巴巴的強(qiáng)大資源之上的。與貓眼、淘票票相比,其他票務(wù)平臺(tái)難以在線上入口、資源方面追趕上來。但從其他幾家票務(wù)平臺(tái)現(xiàn)狀來看,以萬達(dá)為首的傳統(tǒng)電影公司并未放棄打造自己的在線票務(wù)業(yè)務(wù)。萬達(dá)電影APP已經(jīng)到了6.0版本,萬達(dá)2015年收購的時(shí)光網(wǎng)也穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)著票務(wù)銷售,還開發(fā)了衍生品等多元業(yè)務(wù)。在這個(gè)當(dāng)口,對(duì)萬達(dá)、上影等電影公司而言,自己的在線票務(wù)平臺(tái)的意義或許與貓眼電影、淘票票并不一樣。萬達(dá)在線票務(wù)聯(lián)合影院資源,意在維護(hù)院線話語權(quán)貓眼電影帶有美團(tuán)的地推基因,所以在宣發(fā)上傾向于主控發(fā)行,把控上下游產(chǎn)業(yè)鏈;而淘票票背靠阿里巴巴的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),更希望經(jīng)營(yíng)成一個(gè)平臺(tái)性質(zhì)的宣發(fā)模式。貓眼淘票票借由線上資源進(jìn)入影視產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)行端,是由其互聯(lián)網(wǎng)特性決定的。萬達(dá)影視聯(lián)合大地時(shí)代電影發(fā)行、廣州金逸影視傳媒、橫店電影院線共同投資五洲發(fā)行是萬達(dá)影視發(fā)行業(yè)務(wù)的重要板塊,萬達(dá)、大地、金逸、橫店等均是國內(nèi)前十院線公司。五洲發(fā)行成功發(fā)行的作品有《夏洛特?zé)馈贰督鈶n雜貨店》《熊出沒·變形記》等。而另一家發(fā)行公司華影天下,則是華誼兄弟牽頭聯(lián)合微影時(shí)代和上海電影組成,微影時(shí)代同樣有萬達(dá)的股份,上海電影的院線排名也在國內(nèi)前列??梢妼?duì)萬達(dá)電影等強(qiáng)勢(shì)的院線公司而言,發(fā)行業(yè)務(wù)的模式不同,依靠的并非在線票務(wù)占有率。并且因?yàn)樨堁?、淘票票建立的前期?yōu)勢(shì)過大,如果大量投入資金爭(zhēng)奪在線票務(wù)市場(chǎng)份額,如今對(duì)萬達(dá)而言已經(jīng)不是一個(gè)好的選項(xiàng)。但萬達(dá)并未停止對(duì)旗下票務(wù)APP的支持。筆者經(jīng)過比對(duì),發(fā)現(xiàn)萬達(dá)電影APP的同場(chǎng)價(jià)格低于貓眼電影、淘票票、時(shí)光網(wǎng),而天下票倉上更是沒有萬達(dá)影院購票入口。萬達(dá)電影APP的另一個(gè)特點(diǎn)是有單獨(dú)影院賣品欄目:在APP中可直接手機(jī)下單萬達(dá)影院的食品、與COSTA合作的咖啡等。由此筆者認(rèn)為,萬達(dá)電影APP不同于貓眼、淘票票的一個(gè)特點(diǎn)在于,它立足的基礎(chǔ)是國內(nèi)排行第一的萬達(dá)院線,目前起到的主要作用是鞏固并發(fā)展萬達(dá)影院的會(huì)員規(guī)模,連接線下賣品資源。萬達(dá)做電影APP深層次目的則需要聯(lián)合電影產(chǎn)業(yè)鏈來看:傳統(tǒng)模式中,排片對(duì)票房成績(jī)影響極大,而排片的話語權(quán)幾乎被全部掌握在院線端手中;而如今線上出票比例占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、貓眼淘票票又達(dá)成了壟斷線上票務(wù)之勢(shì)后,在線預(yù)售等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)將極大地影響后續(xù)排片,院線的話語權(quán)逐步被票務(wù)平臺(tái)侵占。對(duì)志在影視全產(chǎn)業(yè)鏈的萬達(dá)電影而言,這顯然是一大隱患,因此在線票務(wù)就成為萬達(dá)不可或缺的資源,存在就是最大的價(jià)值。收購時(shí)光網(wǎng)也有這方面的意義。被萬達(dá)收購之后,時(shí)光網(wǎng)逐漸成為了一個(gè)影視資訊媒體、在線票務(wù)、影視衍生品銷售的聚合平臺(tái),明顯與功能較為單一的萬達(dá)電影APP達(dá)成了互補(bǔ)態(tài)勢(shì)。二線票務(wù)平臺(tái)價(jià)值不在自身,在于背后公司的長(zhǎng)期布局而對(duì)院線不那么強(qiáng)勢(shì)的上海電影、華誼兄弟們而言,獨(dú)家的在線票務(wù)APP存在感也越來越小。二八效應(yīng)下用戶越來越集中于頭部平臺(tái),其他平臺(tái)用戶規(guī)模很難擴(kuò)大。從天下票倉的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看,2017年天下票倉的經(jīng)審計(jì)營(yíng)業(yè)收入為5592.82萬元,凈利潤(rùn)為2468.33萬元,利潤(rùn)率相當(dāng)高。淘票票與貓眼電影因?yàn)闋?zhēng)奪市場(chǎng)的大量投入,此前公布的數(shù)據(jù)多為大量虧損,但天下票倉的盈利顯然更多是因?yàn)榉艞壨度肫毖a(bǔ)獲取占有率的結(jié)果,目前來看,僅僅是依托上影旗下院線SFC資源的一個(gè)“低配版萬達(dá)電影APP”。上海電影方面表示,“公司將為天下票倉引入多元化戰(zhàn)略資本,加快其轉(zhuǎn)型升級(jí)。天下票倉將發(fā)展成為基于提升用戶服務(wù)和用戶體驗(yàn)的,具備整合線上票務(wù)、線下影院和其他‘場(chǎng)景娛樂’入口能力的,對(duì)接電影內(nèi)容與商業(yè)品牌的整合營(yíng)銷需求的O2O垂直服務(wù)平臺(tái)。公司亦將借此平臺(tái)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)電影宣發(fā)及營(yíng)銷領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資和布局,從而帶動(dòng)現(xiàn)有的電影發(fā)行放映產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的良性互動(dòng)并產(chǎn)生聚合效應(yīng)?!惫P者認(rèn)為,這番話只能視為一個(gè)美妙的愿景:主流的影視資本都已經(jīng)站隊(duì)完畢,天下票倉相比淘票票、貓眼而言并沒有特殊的價(jià)值,頂多作為在線票務(wù)新入局者的儲(chǔ)備,新的戰(zhàn)略投資者很難達(dá)到阿里、騰訊、萬達(dá)的量級(jí)。但從上海電影的角度來考慮,出售51%的股權(quán)卻是一件雙贏的事:一方面,公司2017年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)僅為8.82%,2017年Q1同比凈利潤(rùn)下滑-10.45%,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)陷入停滯甚至后退,天下票倉的股權(quán)出售將為公司帶來新增約2.17億元投資收益、約1.88億元凈利潤(rùn),將大幅助力2018年度業(yè)績(jī)。另一方面,上影的出品發(fā)行業(yè)務(wù)從2017年至今也備受質(zhì)疑,2017年主出品的《鮫珠傳》票房?jī)H有1.13億元,《心理罪城市之光》2.24億元,這兩部電影投入規(guī)模較大,票房均低于預(yù)期。對(duì)上影來說,2018年是一個(gè)必須求變的時(shí)期,天下票倉或許將成為一個(gè)改革契機(jī)??偠灾€票務(wù)平臺(tái)的存在價(jià)值,并非在于平臺(tái)本身,而在于背后資本的地位和目標(biāo)。這也是二線票務(wù)平臺(tái)與貓眼電影、淘票票的最大區(qū)別。面對(duì)阿里“無上限投入”的宣言決心、貓眼電影聯(lián)合微信之后收割入口的態(tài)勢(shì),其他票務(wù)平臺(tái)背后并不存在這樣強(qiáng)烈的驅(qū)動(dòng)力,沒有投入,自然不會(huì)有產(chǎn)出。但對(duì)萬達(dá)、上影這些院線勢(shì)力而言,旗下的票務(wù)平臺(tái)相當(dāng)于一個(gè)“種子”,現(xiàn)階段是攥在手里的一個(gè)潛在資源。至于能否發(fā)芽,就要看這些公司自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局了。
一起惠2018-07-14 09:34:18494 次
01一個(gè)真實(shí)存在的市場(chǎng)?孫碩不想錯(cuò)過春節(jié)。春節(jié)臨近,人口大規(guī)模流動(dòng),學(xué)生、農(nóng)民工、城市歇腳的白領(lǐng),很多人要回家過年。在老家,跟親戚朋友圍在一起,玩兒著手機(jī),聊著天兒。那一刻,圍墻倒下,信息開始彼此交互。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說,這是擴(kuò)散產(chǎn)品的絕佳機(jī)會(huì),一年就這么一次。借著這股東風(fēng),許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一夜走紅。2015年春節(jié),微信推出紅包,不到兩年時(shí)間,便在許多地區(qū)超越了支付寶。三年后的春節(jié),抖音便席卷全國。孫碩是閑置物品互送平臺(tái)享物說創(chuàng)始人兼CEO。創(chuàng)辦享物說,源于孫碩的一個(gè)想法:任何一件閑置物品,都不應(yīng)該被拋棄,像破爛兒一樣流向垃圾堆,而是應(yīng)該流轉(zhuǎn)到需要它的人那里。▲享物說創(chuàng)始人兼CEO孫碩2017年5月,這個(gè)想法像一顆種子,開始在孫碩心里萌芽。孫碩一家7人,生活在廣東,兩個(gè)孩子用的東西特別多,妻子喜歡買新的,老人不愿扔舊的。他把一套孩子用過的桌椅送給鄰居,對(duì)方孩子剛出生不久,得到東西很高興。幾天后,他在樓下水果攤碰到這套桌椅,一問才知道,是水果攤老板從垃圾堆撿來的。孫碩相信,這不是特例,而是中國社會(huì)變革的縮影。短短幾十年,人們對(duì)物質(zhì)匱乏的記憶已經(jīng)消退,富足生活意味著物質(zhì)豐富和消費(fèi)主義盛行,其結(jié)果是閑置物品不斷增多,總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過增量物品。與此同時(shí),房?jī)r(jià)不斷飆升,存儲(chǔ)閑置物品的成本也跟著上漲,甚至超過閑置物品的價(jià)格。整個(gè)夏天,孫碩在琢磨創(chuàng)辦一個(gè)項(xiàng)目,讓閑置物品流通起來。他和享物說聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼、李穎、吳建國,搜索了美國、英國、澳大利亞、新西蘭和日本的網(wǎng)站,發(fā)現(xiàn)這些拿和送的平臺(tái)用戶量很大。他們覺得,「中國應(yīng)該也有一家送東西的企業(yè)」。當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在多家閑置物品交易平臺(tái),例如閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)等。孫碩有著不一樣的夢(mèng)想,享物說只送不賣,想拿到東西,就需要小紅花;想拿到小紅花,要么拉新用戶進(jìn)來,要么先送東西。李穎是孫碩的朋友,她從哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后,在香港波士頓咨詢工作過五年,接著在一家私募基金做過投后管理。2017年夏天,李穎在星巴克中國負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略。聽了孫碩的想法,她覺得自己從來不用二手交易平臺(tái),連賣錢都沒有動(dòng)力,為什么會(huì)有動(dòng)力送東西給別人呢?起初,享物說被當(dāng)成公益來做。為了驗(yàn)證模式,四個(gè)人組建了名為「免費(fèi)送東西」的微信群。群友多數(shù)是朋友、同事以及樓下便利店、小吃店服務(wù)員。一開始,微信群很冷清,他們把自己的閑置物品拿出來送,幾天后,有人模仿他們送東西?!肝翌A(yù)期送母嬰用品的最多,結(jié)果什么彩妝、衣服、書等,只要真送,啥都有人要?!箤O碩事后回憶說。微信群非?;钴S,物品放出來,很快就被人領(lǐng)走了;遇到好東西,群友還主動(dòng)往里邀請(qǐng)朋友。孫碩、彭鋼和吳建國有過幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,熟悉一款產(chǎn)品的初期狀態(tài),但他們從未見過如此火爆的產(chǎn)品。直覺告訴孫碩,這不僅僅是一個(gè)公益,可能是一件很大的事。2017年9月,孫碩和團(tuán)隊(duì)拿到險(xiǎn)峰長(zhǎng)青、真格基金、一號(hào)公路和獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO戴科彬投資的近1000萬元天使投資。10月18日,享物說產(chǎn)品上線,沒有App,只有小程序。聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO吳建國說,小程序社交性強(qiáng),開發(fā)成本低,周期也短。他一個(gè)人埋頭寫了兩周,測(cè)試版就出來了。他們相信,一個(gè)有社會(huì)價(jià)值的事情,有可能做得特別大。中國從南到北、從東到西,地域差異極大。例如:一些農(nóng)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)爻阅伭?,但在一二線城市還頗有新鮮感,一線城市的閑置物品,比如化妝品、服裝等,在很多偏遠(yuǎn)城鎮(zhèn)還相當(dāng)缺乏。即使北京五環(huán)內(nèi)外,需求差異也非常顯著,這給物品的空間轉(zhuǎn)移提供了許多機(jī)會(huì)。2018年6月,孫碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人,許多人通過享物說,讓生活實(shí)現(xiàn)了最簡(jiǎn)單的升級(jí),「中國有多少人和家庭,一輩子沒有穿過一雙意大利產(chǎn)的鞋」。孫碩特別喜歡三四線城市的手工品,他在享物說給孩子拿過手工帽子、紅木打磨的彈弓,還有一些民間藝人的畫作。02如何做到指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)?享物說前端工程師RollandSafort喜歡旅行,每到假期,會(huì)安排好行程,到各地走走。2018年春節(jié),他計(jì)劃去成都旅行,行程已經(jīng)訂好。享物說不想錯(cuò)過第一個(gè)春節(jié)的推廣機(jī)會(huì),產(chǎn)品負(fù)責(zé)人夏凱帶著RollandSafort、浩子、Jessie、劉旭等去海南做一段時(shí)間封閉式開發(fā)。在上海,RollandSafort期待著一個(gè)快速成長(zhǎng)的享物說。「不能進(jìn)來之后,六個(gè)月還是那樣,一年之后還是那樣。」2017年12月底,享物說上線兩個(gè)月,用戶突破10萬。元旦回來,團(tuán)隊(duì)還在發(fā)愁,不知道第二個(gè)10萬用戶什么時(shí)候到來。夏凱記得,元旦過后不久,享物說啟動(dòng)砍花、拼團(tuán)等玩法,用戶迅速增加。春節(jié)前,用戶超過100萬,孫碩給公司每人發(fā)了一臺(tái)iPhoneX。孫碩知道,春節(jié)有一場(chǎng)更大的仗等著團(tuán)隊(duì),打好了,事半功倍。團(tuán)隊(duì)事前做了準(zhǔn)備,推出砍花、拼團(tuán)、游戲、海報(bào)等各種玩法。比如砍花,用戶想拿到物品,可以邀請(qǐng)朋友來砍花。平臺(tái)規(guī)定,邀請(qǐng)到新用戶砍花,可以獎(jiǎng)勵(lì)小紅花。正月初三,五個(gè)人集結(jié)海南三亞,在酒店封閉式作戰(zhàn)一周。辦公室是臨時(shí)搭建的,除了搬桌子、接電線、搭網(wǎng)線,他們還在京東超市買了一堆零食飲料。那一周,除了中午吃飯,與大海接觸一小時(shí),其他時(shí)間都待在房間應(yīng)對(duì)問題。去海南之前,團(tuán)隊(duì)按照每天1萬訪客的規(guī)模做了準(zhǔn)備。但各種營(yíng)銷玩法上線后,訪客達(dá)到10萬人次,峰值時(shí)超過20多萬人次。平臺(tái)上,物品流轉(zhuǎn)時(shí)間平均為2天,大約一半只需要24小時(shí)。由于絕大多數(shù)是孤品,而且是贈(zèng)送,所以效率比較高。通常,用戶看到物品,一眨眼功夫,就不見了?;钴S用戶為了不錯(cuò)過重要商品,每天多次登陸,每次幾十秒。用戶接觸享物說,70%通過對(duì)話框,也就是靠發(fā)到群里或者轉(zhuǎn)發(fā)給個(gè)人的小程序。春節(jié)前,享物說還只進(jìn)入幾千個(gè)微信群,春節(jié)一下子進(jìn)入了幾十萬個(gè)微信群。截止2018年6月底,享物說進(jìn)入了186萬個(gè)微信群。用戶分享小程序到群里,高峰時(shí)期可以拿到50朵小紅花,回歸常態(tài)后約在10-50朵之間。享物說的每日簽到,就像抽獎(jiǎng)一樣,隨機(jī)獲得小紅花。有了分享和簽到功能,享物說進(jìn)入微信群的能力出現(xiàn)了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。但對(duì)新用戶來說,有著長(zhǎng)達(dá)三個(gè)星期的教育期。李穎跟一個(gè)上海用戶聊天,對(duì)方通過朋友介紹進(jìn)入享物說,三個(gè)星期時(shí)間在觀察中度過。李穎說,許多用戶被電商教育過,他們?nèi)ベ徫?,?dān)心付了錢對(duì)方不發(fā)貨,「突然出現(xiàn)一個(gè)免費(fèi)送東西的,很多人覺得你就是個(gè)騙子」。2018年春節(jié),享物說用戶增加了100多萬,2月底達(dá)到200萬,3月底達(dá)到300萬……2018年6月底,享物說上線不到8個(gè)月,用戶超過1000萬,其中20-30%發(fā)生過交易行為。這些發(fā)生過交易行為的,80%的人第一次是從平臺(tái)上拿東西。孫碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人,每一個(gè)成功交易的用戶,每周大約能帶來10個(gè)新增用戶。單量在增加,物流在休假,享物說必須告訴用戶,延遲發(fā)貨。享物說CTO吳建國說:「下單你得給他發(fā)個(gè)消息,以前是一條一條地發(fā),一天發(fā)一萬條沒問題,但是現(xiàn)在變成十萬二十萬用戶,你消息沒發(fā)完,就已經(jīng)第二天了。」享物說的用戶女性偏多,多數(shù)是18-35歲之間的媽媽或小白領(lǐng)。收發(fā)貨地址表明,用戶分布大致與中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人群分布相同,從一二線城市一直延伸到村子、屯里。團(tuán)隊(duì)有過預(yù)計(jì),隨著用戶下沉,貪便宜的人會(huì)增加。但看了數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),快遞到不了的地方,很多人有東西要送。春節(jié)前,王飛從蘑菇街離職,加入享物說,擔(dān)任用戶增長(zhǎng)總監(jiān)。2017年,蘑菇街兇猛地抓住微信小程序流量紅利,王飛是五名先鋒隊(duì)員之一。王飛說,享物說做用戶裂變,必須把人群分開?!赴次瀛h(huán)內(nèi)人群,看上去要有格調(diào),解決剛需,讓人耳目一新。五環(huán)外人群,更偏實(shí)用?!箤O碩覺得,享物說更偏社交,跟純粹交易類平臺(tái)不一樣,更關(guān)注粘性和社交體驗(yàn),希望用戶經(jīng)常來玩。電商追求買方體驗(yàn),享物說追求賣方體驗(yàn),送東西的人只要發(fā)布信息,其他事情可以選擇免打擾。在大多數(shù)二手交易平臺(tái),發(fā)布商品需要填寫類別、屬性、重量和尺寸等詳細(xì)信息。享物說只需要三步:第一步拍照上傳,第二步寫一段描述;第三步標(biāo)注多少朵小紅花才能拿到,可以自行標(biāo)價(jià),也可以選擇拍賣。地址、電話,發(fā)件人、寄件人信息等直接調(diào)用微信,盡量讓用戶少操作。孫碩說,一切雙邊啟動(dòng),最后都是單邊啟動(dòng)。在美國做視頻約會(huì)軟件時(shí),他就非常清楚地意識(shí)到,一個(gè)女性用戶等于四個(gè)男性用戶,于是把精力放在找女性用戶身上。03游戲規(guī)則如何避免被破壞?「免費(fèi)送東西」微信群紅紅火火的時(shí)候,孫碩和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題也在一點(diǎn)點(diǎn)暴露。當(dāng)微信群達(dá)到三百人的時(shí)候,總有那么二三十個(gè)人,愛占便宜,什么東西都想要?!杆麜?huì)毀了一切用戶體驗(yàn),因?yàn)樗蜎]有問題,但你不愿意把東西只送給那幾個(gè)愛占便宜的人?!箤O碩說。孫碩和團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)拿到東西的人,在群里發(fā)一個(gè)不到10元的紅包,供三四百人搶。后來享物說上線,用小紅花做交易媒介,多少受此啟發(fā)。設(shè)計(jì)享物說社區(qū)規(guī)則,解決一小撮人愛占便宜問題,孫碩覺得最好的方案,就是他和彭鋼做了多年的積分。積分是個(gè)很窄的領(lǐng)域,行業(yè)專才少之又少。孫碩從斯坦福大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后,在亞洲萬里通做過幾年,擔(dān)任亞太區(qū)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。亞洲萬里通是一個(gè)航司里程計(jì)劃,用戶累計(jì)積分,積分用來兌換門票等獎(jiǎng)品。同一時(shí)期,享物說聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼在另外一家積分公司工作,給大公司做積分背后一整套邏輯和配套服務(wù)。彭鋼在復(fù)旦大學(xué)、哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)過經(jīng)濟(jì)學(xué),用積分制盤活整個(gè)平臺(tái),跟他學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)有很大關(guān)系。在享物說,積分就是小紅花,想要?jiǎng)e人送的東西,不需要錢,但要小紅花。另外,拿到東西的人支付快遞費(fèi),大約10元左右。孫碩承諾,永遠(yuǎn)不會(huì)讓小紅花換成錢,也不會(huì)讓用戶用錢購買小紅花。享物說鼓勵(lì)收到物品的用戶,發(fā)一段感謝視頻或一張感謝卡給對(duì)方,表達(dá)感恩。小紅花試圖解決三個(gè)問題:一是維護(hù)社區(qū)秩序,避免拿一二十個(gè)人一直白拿;第二,積分是一種激勵(lì)和榮譽(yù);第三,在某種意義上,積分還是交易鏈條,作為交易回報(bào)。彭鋼說,積分就像經(jīng)濟(jì)體中的貨幣,什么時(shí)候發(fā)放,發(fā)放給誰,為什么發(fā)放,這些都會(huì)給人帶來不同的感受。新用戶加入,即可獲得200朵小紅花;送東西,獲得小紅花;拉新、簽到等,也可以獲得小紅花。新經(jīng)濟(jì)100人問:可不可以說,花一千塊錢買十個(gè)小紅花?孫碩回答說:不可以,比爾·蓋茨來了,都不行。小程序用完即走,對(duì)交易平臺(tái)而言,留存和復(fù)購一直是比較大的困擾。但享物說有天然優(yōu)勢(shì),送完東西有小紅花,小紅花不與現(xiàn)金對(duì)等,只能在享物說體系內(nèi)循環(huán),所以很多人還是惦記著,有事沒事上來看看,有沒有需要的東西。對(duì)于這個(gè)體系的風(fēng)險(xiǎn),彭鋼要樂觀得多。在宏觀經(jīng)濟(jì)中,因?yàn)樾刨J和各種衍生品,使整個(gè)系統(tǒng)變得復(fù)雜多變,通貨膨脹、金融危機(jī)等交替進(jìn)行。但在享物說,沒有衍生品,整個(gè)體系也穩(wěn)定得多。除了C端用戶的供給,還有一些B端客戶,會(huì)對(duì)外贈(zèng)送新品,作為C端供給的補(bǔ)充。彭鋼和孫碩在積分行業(yè)時(shí),都做B端生意。做享物說,他們意識(shí)到不能直接找B端,沒有用戶,B端不給試錯(cuò)的機(jī)會(huì),但C端用戶可以。彭鋼說:「他們有需求能被你滿足,才會(huì)給試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。」很多人印象中,免費(fèi)送的多是二手物品。但享物說,40%商品是新品。比如很多收到的禮物,沒有用再送出。小程序上線第一個(gè)月,歐萊雅找到他們,為用戶贈(zèng)送2000個(gè)樣品,包括VICHY薇姿、LRP理膚泉等,放上去很快被瘋搶。那時(shí)候,很多用戶意識(shí)到,在享物說的平臺(tái)上,除了二手,原來還有新品。歐萊雅樣品定價(jià),參考了市面售價(jià),78元的東西,定了78朵小紅花。如果歐萊雅自己送樣品,郵費(fèi)是一筆費(fèi)用,還只能送到一二線城市。用了享物說,拿東西的一方支付郵費(fèi),而且品牌下沉做得也更好,覆蓋到一二三四五六線城市的用戶。彭鋼除了積分設(shè)計(jì),還要開發(fā)和維護(hù)B端客戶。他說:「為了得到大品牌的合作,我們赤膊上陣,自己寫推廣文案,因?yàn)樗麄凕c(diǎn)名要我寫?!古礓撻_車經(jīng)過云南無量山,看到很多希望小學(xué)。他想到,小孩在成長(zhǎng)中讀過一兩遍的書,很多都成了廢品,但又舍不得扔掉,就應(yīng)該送給這些地方的小孩讀。2017年11月,第一個(gè)眾籌圖書館上線,一下子眾籌了6000多冊(cè)圖書。彭鋼去倉庫,看到很多人買了新書,從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)貨到享物說倉庫?!蛤?yàn)證了所謂積極心理學(xué),你有東西可以送給別人,滿足需求的時(shí)候,那個(gè)快樂是實(shí)實(shí)在在的?!箯哪菚r(shí)起,彭鋼和孫碩覺得,圖書館這件事,要長(zhǎng)期做下去?;I建一個(gè)圖書館,需要2000-5000本書,15000-25000元運(yùn)費(fèi)。目前的做法是,B端出運(yùn)費(fèi),C端出書,參與過的B端客戶有40多家,其中包括摩拜單車、英孚教育、噠噠英語、華住等。在加入享物說之前,技術(shù)總監(jiān)韋國政抱有疑問:這件事為什么能做到?到底是什么樣的愿景?是不是有正能量?正能量這塊怎么去做?「這些問題一部分是自己想通了,一部分是他們幫我回答的。」孫碩心中偉大的企業(yè),都不需要向C端收費(fèi),而是向B端收費(fèi),Google、Facebook等是最典型的例子,專心把C端的問題解決好。孫碩承諾,享物說永遠(yuǎn)不會(huì)去賺C端的錢。04公司到底靠什么驅(qū)動(dòng)?在上海徐家匯的方糖小鎮(zhèn)三樓,還是十多個(gè)人的時(shí)候,遇到有成就感的事情,大家會(huì)喝啤酒慶祝。但現(xiàn)在,隨著用戶量快速增加,團(tuán)隊(duì)規(guī)模加速擴(kuò)張,新人增加,這種氣氛慢慢在變淡。春節(jié)后,CTO吳建國開始大規(guī)模招人,四五月一共有二十多位技術(shù)人員加入。孫碩認(rèn)為,工程師永遠(yuǎn)是享物說最缺的資源,應(yīng)在公司得到充分的尊重。有一次,孫碩想把最好的辦公室位置讓給技術(shù)部門,但運(yùn)營(yíng)部門不同意,他去說服運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。享物說公關(guān)負(fù)責(zé)人孫丹印告訴新經(jīng)濟(jì)100人,孫碩在不同的場(chǎng)合,都會(huì)強(qiáng)調(diào)工程師對(duì)享物說的優(yōu)先級(jí)。在享物說,技術(shù)扮演著至關(guān)重要的作用。2018年5月中旬,孫碩斯坦福大學(xué)師兄楚偉加入享物說,組建了一個(gè)兩三人團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)AI和算法相關(guān)工作。享物說的物品多數(shù)是非標(biāo)品,每個(gè)物品的屬性很分散。孫碩希望,通過深度學(xué)習(xí)算法,把這些碎片化的東西用網(wǎng)絡(luò)連起來,實(shí)現(xiàn)更好的推薦。在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來,孫碩的計(jì)劃是,通過算法讓每個(gè)人看到個(gè)性化的頁面,就像今天的今日頭條和Facebook。楚偉加入后,享物說正在朝著這方面發(fā)展。他希望,未來送東西所要提供的信息,也能由系統(tǒng)自動(dòng)生成,比如同樣是一個(gè)杯子,它是什么杯子?茶杯、咖啡杯、陶瓷的、還是古典的?識(shí)別后,再用相應(yīng)語言描述?!副仨毜糜写罅康臄?shù)據(jù),去訓(xùn)練,去調(diào)整模型,這個(gè)東西我們先做了,我們就會(huì)有優(yōu)勢(shì)?!箤O碩傾向于雇傭優(yōu)秀、有創(chuàng)業(yè)心的人。但優(yōu)秀的人,不會(huì)主動(dòng)找上門,孫的辦法是軟磨硬泡,花時(shí)間溝通。在內(nèi)部,孫碩試圖打造一個(gè)更輕松、更活潑的工作氛圍。孫丹印說:「他甚至說想要設(shè)計(jì),以后每周五,大家穿得形形色色、奇形怪狀一點(diǎn)來上班?!?018年1月初,來自喀麥隆的RollandSafort加入享物說,當(dāng)時(shí)享物說有50多萬用戶。他會(huì)說英語、西班牙語、法語、意大利語和中文,見孫碩時(shí),已經(jīng)拿到普華永道和攜程的offer。他聽了享物說的想法,覺得不僅想法好,擴(kuò)展性也不錯(cuò),可以擴(kuò)展到國外。在喀麥隆,很多衣服都是二手的,用完以后就直接扔掉或者給孤兒院和醫(yī)院。誰需要這些閑置物品的話,得一個(gè)一個(gè)去問鄰居?!肝疫M(jìn)來,就是想將來可以擴(kuò)展到非洲那邊?!筊ollandSafort說,「我相信會(huì)比較快,估計(jì)一段時(shí)間后會(huì)擴(kuò)展到國外?!箤O碩的夢(mèng)想是做一個(gè)有十億用戶使用的產(chǎn)品,而且持續(xù)保持正能量。十億用戶意味著,享物說發(fā)展到一定程度,必須走出國門?!溉绻鼉H僅是個(gè)交易平臺(tái)的話,我還是有遺憾。」孫碩告訴新經(jīng)濟(jì)100人。
一起惠2018-06-30 09:23:49504 次
電商時(shí)代,有一句經(jīng)典廣告語,“沒有人上街,不代表沒有人逛街”。雙十一、雙十二,再加上618,三大爆買季在移動(dòng)支付、移動(dòng)電商的賦能下,讓消費(fèi)者可以躺在家里一鍵下單,似乎也印證了這句廣告語。不過,店鋪這種傳統(tǒng)零售的基礎(chǔ)設(shè)施,在被“食之無味,棄之可惜”了幾年后,重新被新零售定義,成為了整個(gè)新零售體系中的基礎(chǔ)設(shè)施和到家級(jí)服務(wù)的始發(fā)點(diǎn)——按照阿里的觀點(diǎn),這些實(shí)體店正是“新零售之城”的基礎(chǔ)。2018年“天貓618”之際,截至6月16日14點(diǎn),全國新零售商圈消費(fèi)筆數(shù)平均增長(zhǎng)率為31%。而上海、杭州、北京、深圳、重慶這五個(gè)城市商圈的消費(fèi)筆數(shù)增長(zhǎng)最為猛烈,平均增長(zhǎng)率近50%,客流增長(zhǎng)超30%。6月18日15點(diǎn),天貓公布的最新數(shù)據(jù)顯示,在天貓新零售的帶動(dòng)下,預(yù)計(jì)當(dāng)天約有7000萬人在線下參加了天貓618,這個(gè)數(shù)字超過了海南省2017年全年接待游客總數(shù)。從傳統(tǒng)電商到新零售型“新電商”電商強(qiáng)勁發(fā)展,在中國零售總額中占比近20%,這已經(jīng)成為不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)與趨勢(shì)。不過,電商的本質(zhì)是方便消費(fèi)者,在這方面,純電商——或曰“傳統(tǒng)電商”——是有天生短板的,簡(jiǎn)單想一想,當(dāng)商品都在某個(gè)郊區(qū)的大型倉庫中時(shí),你的隔日送達(dá)乃至當(dāng)日送達(dá)的成本會(huì)有多高;如果再出現(xiàn)退貨,消費(fèi)者的“扯皮成本”、物流來回取件的成本和消費(fèi)者心理的不滿帶來的成本,都是要由電商企業(yè)承擔(dān)的。給我印象最深的數(shù)據(jù)來自于美國:亞馬遜配送中心平均距離消費(fèi)者90英里,而具有實(shí)體店的沃爾瑪,平均距離消費(fèi)者只有10英里。中國的數(shù)據(jù)沒有這么夸張,但是隨著人工成本的不斷提升,物流就將成為壓倒電商的最后一根稻草。為了避免此類問題,我們可以看到,在天貓618期間,全國100家完成新零售改造的大潤(rùn)發(fā)門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)三公里內(nèi)1小時(shí)送達(dá)。大力度的優(yōu)惠和方便的體驗(yàn)讓一清早的大潤(rùn)發(fā)就門庭若市,天貓618的活動(dòng)區(qū)域更是成為顧客搶購的重點(diǎn)。大潤(rùn)發(fā)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,大潤(rùn)發(fā)完成新零售升級(jí)的100家門店,最近一周線下客流量比上周環(huán)比增長(zhǎng)近30%,線上訂單數(shù)增長(zhǎng)了20%。6月16至17日,居然之家北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售7.12億元,同比去年端午期間銷售增長(zhǎng)230.94%。杭州盒馬解百店店長(zhǎng)徐龍燕也表示,端午期間盒馬單日線上線下的客流峰值接近30000人次——這一數(shù)據(jù)已經(jīng)超過了雷峰塔的單日游客數(shù)量。所以,在消費(fèi)者不僅僅需要低價(jià)的時(shí)代,以價(jià)格為核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)電商體系很快就會(huì)崩塌,所以我們目前才見證了電商們走到線下,和越來越多的實(shí)體店合作:因?yàn)槊恳粋€(gè)實(shí)體店其實(shí)都是一個(gè)具有“自引流”能力的“用戶界面(UI)”,每日進(jìn)店的消費(fèi)者就是“日活(DAU)”,而每一個(gè)店員就是用戶體驗(yàn)(UX)。所以,新零售時(shí)代,我們需要的是新電商,這種電商模式是將傳統(tǒng)電商的數(shù)據(jù)化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)賦能給傳統(tǒng)實(shí)體店,在實(shí)體店傳統(tǒng)的體驗(yàn)之上,用新技術(shù)給外部消費(fèi)者帶來全新體驗(yàn),以及幫助內(nèi)部消費(fèi)者(即員工、一線店員)能更好的幫助外部消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn)。這種結(jié)合將帶來協(xié)同效應(yīng),新電商的體驗(yàn)=傳統(tǒng)電商體驗(yàn)+傳統(tǒng)店鋪體驗(yàn)+電商*店鋪的協(xié)同協(xié)同。今年全國總共有70多個(gè)新零售商圈同步參與天貓618,實(shí)現(xiàn)線上線下的打通。6月16至20日,消費(fèi)者在這些商圈里消費(fèi),同樣能享受天貓618優(yōu)惠并且使用購物津貼。16日是天貓618在線下正式開啟的第一天,線下與新零售結(jié)合后的勢(shì)能也開始爆發(fā)。天貓新零售大盤消費(fèi)數(shù)據(jù)顯示:截止到17日下午14點(diǎn),天貓618帶動(dòng)線下消費(fèi)筆數(shù)同比去年大幅增長(zhǎng)了45%,消費(fèi)熱度直追國慶黃金周。阿里版新零售與賦能我們既要仰望天空,也要腳踏實(shí)地,這意味著,飄著云端的線上電商平臺(tái)很重要,緊接底氣的線下實(shí)體店更為重要,這將是新電商、新體驗(yàn)的發(fā)源地和流量池——而且還是免費(fèi)的自生流量池。現(xiàn)如今,實(shí)體店的地下一層在盒馬鮮生和淘票票的幫助下崇煥生機(jī),成為新流量池。四五層的傳統(tǒng)餐飲聚集區(qū)在口碑掃碼點(diǎn)餐的幫助下,為消費(fèi)者帶來便捷與體驗(yàn)——根據(jù)口碑的線下商戶數(shù)據(jù),天貓618首日,就帶動(dòng)商場(chǎng)消費(fèi)金額同比大增109%,交易筆數(shù)同比大幅增長(zhǎng)73%。那么現(xiàn)在還剩下兩部分,第一就是一層的美妝區(qū),如何讓最有體驗(yàn)的化妝品得到技術(shù)的全新賦能?第二個(gè)就是二、三層的百貨服裝區(qū),如何幫助消費(fèi)者找到最適合的商品,如何幫助店員更好提供服務(wù)和交叉營(yíng)銷的機(jī)會(huì),這都擺在了新零售面前。在美妝區(qū),增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)(AugmentedReality,AR)已經(jīng)浮出水面,天貓與雅詩蘭黛、植村秀等品牌共同推出的試妝魔鏡驚艷亮相杭州西湖銀泰,利用3D建模技術(shù)打造的“試妝鏡”通過對(duì)人臉的高精度識(shí)別,能夠?qū)崿F(xiàn)美瞳、腮紅、眼影和唇彩的實(shí)時(shí)繪制,達(dá)到逼真、自然的虛擬試妝效果。除了虛擬試妝,當(dāng)天,由天貓和新銳彩妝品牌瑪麗黛佳聯(lián)手打造的無人色彩販賣機(jī)前也排列長(zhǎng)隊(duì),妹子們拿出手機(jī)掃碼付款,一聲“咔噠”之后,就能從販賣機(jī)取走選好色號(hào)的口紅,像買可樂和礦泉水一樣買口紅。去年,天貓彩妝周期間,這臺(tái)機(jī)器不停歇運(yùn)轉(zhuǎn)長(zhǎng)達(dá)三天,前來掃一掃體驗(yàn)無人購物的隊(duì)伍一直排到十米開外。一臺(tái)機(jī)器單天售出的口紅相當(dāng)于瑪麗黛佳在線下專柜一周的銷量。通過無人售賣,瑪麗黛佳了解到妹子們最近的偏好,這為品牌的運(yùn)營(yíng)和研發(fā)提供了大數(shù)據(jù)參考。在服裝百貨區(qū),新零售也是有了用武之地。在馬克華菲的首家新零售智慧門店內(nèi),每一個(gè)商品配置了RFID,消費(fèi)者試穿后站在店內(nèi)的智能大屏前,通過物聯(lián)網(wǎng)識(shí)別器,大屏便可自動(dòng)識(shí)別商品ID,不僅同步推送模特試穿效果,還將呈現(xiàn)產(chǎn)品介紹、評(píng)價(jià)、相關(guān)搭配等內(nèi)容。據(jù)了解,自該門店的智慧導(dǎo)購和全渠道新零售項(xiàng)目上馬以來,整體業(yè)績(jī)提升達(dá)10%,該店鋪的粉絲增長(zhǎng)率也明顯高于其他店鋪,去年國慶當(dāng)天在全渠道上成交更是同比提升30%——這種智能魔鏡也正是全球百貨業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。最后還有無人零售。淘咖啡實(shí)現(xiàn)了“自動(dòng)識(shí)別、即走即付”購物體驗(yàn),而且除了零售功能外,“淘咖啡”還兼具餐飲功能,用戶可以通過語音來進(jìn)行下單,并完成支付,可以說,淘咖啡是AmazonGo在中國的進(jìn)化版本。甚至,還有“天貓汽車自動(dòng)販賣機(jī)”?!爸ヂ樾庞?50分5分鐘審核通過、一成首付、支付寶繳月供”,簡(jiǎn)單三個(gè)步驟就能實(shí)現(xiàn)線上買車,線下提車的便利,在去年618的三天時(shí)間內(nèi)共售出3萬多臺(tái)車,相當(dāng)于一個(gè)大型汽車經(jīng)銷集團(tuán)一年銷量。新零售,新動(dòng)能馬云曾說,新零售是“五新”:新能源、新技術(shù)、新制造、新金融,最后才是新零售。而當(dāng)我們從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的角度看,才能真正明白:新零售是以新技術(shù)為驅(qū)動(dòng)、以新產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、以新業(yè)態(tài)為先導(dǎo)、以新模式為呈現(xiàn)的“綜合體”。未來,在新零售的帶動(dòng)下,伴隨消費(fèi)者的“消費(fèi)升級(jí)”,其發(fā)展必然地將帶動(dòng)機(jī)器人制造、支付設(shè)備制造、高端裝備制造等一系列新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在投資、消費(fèi)和出口的“三駕馬車”當(dāng)中,新零售從消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)賦能切入,未來必將成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)能。
一起惠2018-06-19 10:22:17591 次
6月19日消息,獲悉,京東新通路發(fā)布618終極戰(zhàn)報(bào)。戰(zhàn)報(bào)顯示,今年6月16日至18日連續(xù)三天的單日銷售額均超過2016年全年;6月1日至18日的累計(jì)銷售額則是2017年同期的1300%,訂單量是去年同比的362%,京東掌柜寶的客單價(jià)翻了3倍多。其中,家庭清潔在618達(dá)到5月日均銷量的8500%;寶潔洗護(hù)發(fā)品類超品日銷量是5月日均的4880%,其中60%是策略流通品。在品類方面,咖啡奶茶增長(zhǎng)達(dá)到去年同比的6300%,成為增長(zhǎng)最高的品類。據(jù)介紹,本次新通路618最大的亮點(diǎn)是京東便利店“線上店鋪”小程序?qū)€上線下消費(fèi)場(chǎng)景的貫通,實(shí)現(xiàn)無界零售的落地。截至目前,掌柜寶的用戶已經(jīng)“開張”超40000家的線上店鋪。京東方面表示,今年3月剛剛啟動(dòng)的聯(lián)合倉配業(yè)務(wù)也為618大促時(shí)賣貨提供了保障。截至6月18日,已經(jīng)有近1000家聯(lián)合倉入駐掌柜寶平臺(tái)。同時(shí),京東餐飲18天累計(jì)銷售額同比5月增長(zhǎng)1681%。
一起惠2018-06-19 10:18:33366 次
2013年2月的一個(gè)深夜,化妝品公司俏十歲創(chuàng)始人武斌,仍在辦公室里不安徘徊。公司研發(fā)的面膜始終銷路不暢,令他寢食難安。盡管努力嘗試了各種方法,但渠道和消費(fèi)者依然對(duì)新品牌不買賬,庫存壓力越來越大。他不由懷疑,前后多年的研發(fā)心血,可能真的要胎死腹中。5個(gè)月過后,奇跡發(fā)生——俏十歲面膜一夜爆紅。武斌點(diǎn)石成金的魔力來自微商,這源于他的無心插柳。此前,因?yàn)閹齑嫣啵浔笮幕乙饫?,將面膜送給朋友們使用。有些人覺得效果不錯(cuò),產(chǎn)生了在朋友圈展示和銷售的念頭,并征得了武斌的同意。意外的是,沒過幾天,產(chǎn)品銷量就從最初的幾盒增加到成百上千盒,伴隨著核裂變般的擴(kuò)散,幾個(gè)月后,俏十歲傳遍了全國朋友圈。武斌大喜,借勢(shì)布局,一年之后,在沒有一名正兒八經(jīng)銷售員的情況下,俏十歲賣出了超過4億元的面膜。榜樣的力量是無窮的。創(chuàng)富神話面前,壓抑了多年的傳統(tǒng)零售像抓住了救命稻草一樣,紛紛踏足新大陸。韓后、太太口服液、洋河、同仁堂等越來越多的品牌開始以不同模式切入,這其中:富士康賣起了手機(jī),向百萬員工招募分銷商;海爾宣布招募3萬名創(chuàng)客;國美則向旗下30萬員工發(fā)出人人開微店的進(jìn)擊令,業(yè)績(jī)與工資直接掛鉤;甚至國企中糧也在朋友圈賣起了食品、保健品。社交電商大幕,在2015年徐徐拉開。拓荒者們熱情滿腔,旁觀者卻報(bào)以冷眼,他們認(rèn)為社交電商本身就是個(gè)偽命題。有評(píng)論稱,社交只是一種引流方式,不是一種電商模式,不符合大眾日常消費(fèi)習(xí)慣;且大量微商產(chǎn)品單一、消費(fèi)頻次不高,只能靠拉下級(jí)代理層層囤貨盈利,真正到達(dá)消費(fèi)端的商品并不多,本質(zhì)上無異于傳銷,這樣的模式不可持續(xù)。上述評(píng)論一語成讖。由于幾乎不需要任何門檻,社交電商催生了一批創(chuàng)業(yè)者,他們?cè)谌鄙俦O(jiān)管的情況下野蠻生長(zhǎng),在短短半年之內(nèi)讓社交電商亂象叢生:朋友圈中打擦邊球、混水摸魚者層出不窮,三無貨、假貨、A貨亦是泛濫不止;私下竄貨、亂要價(jià)、售后問題頻出;央視曝光微商中含激素和熒光劑的毒面膜后,不僅大批面膜品牌遭遇滑鐵盧,其他領(lǐng)域草根品牌也沒活過5個(gè)月;俏十歲幾乎一夜之間痛失80%的銷量,后退出微商,轉(zhuǎn)型實(shí)體店;破了微商銷售紀(jì)錄、光芒四射的云集和環(huán)球捕手因涉嫌傳銷被罰款千萬整改……一時(shí)間,整個(gè)微商生態(tài)面臨嚴(yán)重的信任危機(jī),從業(yè)者遭受前所未有的鄙視。社交電商不會(huì)有春天,傳統(tǒng)電商仍是消費(fèi)者最愛,幾乎成了主流輿論的共識(shí)。然而,兩年后,零售畫風(fēng)再次突變。傳統(tǒng)電商增長(zhǎng)乏力,離天花板越來越近。2015年,中國電商交易量增幅為36.5%,此后連續(xù)兩年大幅下滑至19%。在互聯(lián)網(wǎng)新增用戶接近飽和狀態(tài)下,引流成本越來越高,難度越來越大。而此前不被看好的社交電商,卻悄然躥出兩匹黑馬——拼多多和貝店。拼多多是拼團(tuán)砍價(jià)式第三方社交電商平臺(tái),消費(fèi)者通過微信、微博等社交平臺(tái)發(fā)送鏈接拼團(tuán)采購,會(huì)獲得超低的價(jià)格。據(jù)稱,上線后不滿一年,拼多多的單日成交額即突破1000萬。如今,其活躍用戶已超過3億,直逼京東;月流水高達(dá)400億元——拼多多用不到3年的時(shí)間完成了這些成績(jī),阿里和京東做到這個(gè)數(shù)字用了10年。貝店是貝貝網(wǎng)的移動(dòng)端變體,上線于2017年8月,屬于綜合性社交電商平臺(tái),號(hào)稱打造“社交版天貓”。其模式類似直銷——用戶達(dá)到一定消費(fèi)門檻后即可成為店主,一邊可以享受作為忠實(shí)消費(fèi)者的折扣福利,一邊可以通過推銷產(chǎn)品獲得利潤(rùn)回報(bào)。上線3個(gè)月,貝店日訂單量突破百萬,今年3月活躍用戶環(huán)比增長(zhǎng)133.37%,位列當(dāng)月移動(dòng)App月活增幅榜第一。兩匹黑馬的狂奔,似乎讓業(yè)界看到曙光——社交電商是可行的,某些高效的模式甚至可以規(guī)模化復(fù)制。另一份統(tǒng)計(jì)數(shù)字,更為社交電商的前景添了一把火:2017年,微信生態(tài)的電商交易總額已突破萬億,相當(dāng)于阿里全年交易額的三分之一。所有人都認(rèn)為風(fēng)口來了,資本亦伺機(jī)而動(dòng)。過去4個(gè)月中,社交電商領(lǐng)域,融資捷報(bào)頻傳:1月,庫存分銷平臺(tái)愛庫存完成1億元A輪融資;2月,“改邪歸正”的環(huán)球捕手宣布獲得浙江大學(xué)戰(zhàn)略投資,估值20億元;4月,拼多多融資30億美元,估值150億美元,資本方為騰訊和紅杉資本;4月,禮物說完成1億人民幣C1輪融資,C2輪正在進(jìn)行;4月,“從良”的云集也得到了1.2億美金B(yǎng)輪融資。這些融資背后,站著IDG資本、高榕資本、今日資本、新天域資本、鼎暉投資以及北極光等聲名顯赫的金主。他們眼里,看到的是下一個(gè)獨(dú)角獸,甚至下一個(gè)淘寶。同樣在4月,一條讓業(yè)界歡欣鼓舞的消息降臨——19日,幫商家開移動(dòng)商店的工具提供商有贊(曾用名口袋通)完成借殼上市,市值超過60億港幣,成為“微信生態(tài)第一股”。盡管本質(zhì)上,社交電商“是在長(zhǎng)江、黃河之外,再挖出一條河的玩家”,渠道之間似乎并非零和博弈,但傳統(tǒng)電商仍不敢怠慢,加速布局追趕,以防止用戶大量流失。淘寶推出了特價(jià)版APP,對(duì)標(biāo)拼多多的拼團(tuán)模式;京東則在京東優(yōu)選內(nèi)新增了“天天拼購”模塊,3-5人即可拼團(tuán)獲得2.7-6折的優(yōu)惠,隨后又推出開普勒輕商城小程序,為零售商家提供社交電商基礎(chǔ)設(shè)施;網(wǎng)易考拉上線了微商城;唯品會(huì)的微商計(jì)劃也在緊鑼密鼓實(shí)施。更值得回味的是,時(shí)隔4年后,微商鼻祖——俏十歲與武斌也宣布重返微商江湖,準(zhǔn)備孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味著,在經(jīng)過市場(chǎng)和混亂的洗禮后,社交電商的生態(tài)終于以日益規(guī)范的趨勢(shì),讓昔日戰(zhàn)將找回了信心。只是,這信心不再屬于武斌一個(gè)人,朋友圈江湖、10億用戶的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)已再所難免。原本被廣泛唱衰的社交電商,怎么突然間就火了?首先,在運(yùn)營(yíng)機(jī)制上,社交電商的確具備了傳統(tǒng)電商不可比擬的優(yōu)勢(shì)——裂變。傳統(tǒng)電商革了傳統(tǒng)零售的命,但它的軟肋在于需要千方百計(jì)地引流。一個(gè)電商平臺(tái)就像一個(gè)大集,需要把四面八方的人群吸引到集市中消費(fèi),消費(fèi)者之間很難相互傳導(dǎo)。而隨著平臺(tái)間競(jìng)爭(zhēng)加刷,市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩,引流的成本越來越高。社交電商則不需要集中引流,它將大集變成了無數(shù)個(gè)銷售站點(diǎn),每個(gè)站點(diǎn)都在賺取差價(jià)或售后分成的利益驅(qū)動(dòng)下自動(dòng)引流?;蛘哒f,社交電商將引流任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給以個(gè)體為主的分銷商或代理商。以某某商為例,如果你注冊(cè)成為其店主,就會(huì)獲得雙重身份——某某商的消費(fèi)者和分銷商,采購其商品時(shí)可以享受7折優(yōu)惠。當(dāng)你通過微信向好友推薦自己店內(nèi)商品后,每成交一單便可得到3折的利潤(rùn)。當(dāng)銷售額累積到規(guī)定條件,你便可以發(fā)展下一級(jí)分銷商了,你的采購成本可以低至6.5折,下級(jí)賣出的每一件商品中,你都會(huì)得到0.5折的利潤(rùn)。這種由消費(fèi)者到分銷商的過程就是裂變。對(duì)于部分商品而言,這種模式建立在較高銷售價(jià)格的基礎(chǔ)之上,以給“上級(jí)”分銷商留下足夠的利潤(rùn)分配空間。在拼團(tuán)模式中,裂變效應(yīng)更為明顯,消費(fèi)者為拿到低價(jià)而自發(fā)組團(tuán),就是在為商家作免費(fèi)的引流推廣,不僅用戶數(shù)量增長(zhǎng)迅速,對(duì)于想要賣掉產(chǎn)品的品牌商來說,獲客成本、運(yùn)營(yíng)成本要比傳統(tǒng)電商低得多。此外,在傳統(tǒng)電商難以下沉的三線城市以下的市場(chǎng),社交電商也更有用武之地。傳統(tǒng)電商發(fā)展至今18年,對(duì)三線以下城市覆蓋率一直不高,除了物流因素外,與這一消費(fèi)群體對(duì)電商的認(rèn)知度偏低有關(guān)。但這一群體卻有另一個(gè)特點(diǎn)——更易受到熟人圈子的影響。他們的手機(jī)里可能沒有淘寶、京東,但大都有微信。經(jīng)過熟人推薦,在對(duì)話框里就可完成購物過程,在他們看來要比傳統(tǒng)電商更簡(jiǎn)單、便捷。他們也擁有更多的業(yè)余時(shí)間,以適應(yīng)低門檻的社交電商所提供的兼職舞臺(tái)。這樣廣闊的賣家隊(duì)伍給社交生意提供了充足的土壤。幾家頭部社交電商的數(shù)據(jù),也驗(yàn)證了這一點(diǎn):三線以下城市產(chǎn)生的交易量高于一二線城市。就像一枚硬幣的兩面,如火如荼的社交電商并不完美,其背后隱藏著不可忽視的三大痛點(diǎn)。其一,管理難到位。做分銷、代理商的門檻不高,導(dǎo)致從業(yè)者良莠不齊、能力不一的現(xiàn)象頗為普遍。自以為天高皇帝遠(yuǎn),總部看不見的微商,敢于以殺雞取卵的方式謀取眼前利益,最終對(duì)品牌造成傷害。比如,運(yùn)營(yíng)已經(jīng)趨于規(guī)范的拼多多和云集,至今仍不斷接到各種投訴:有消費(fèi)者買到假貨難退貨,有的退款被扣押,還有些從業(yè)者為顯示平臺(tái)實(shí)力而進(jìn)行虛假宣傳。此前云集1.2億美元的B輪融資,某些店主敢吹出20倍,說成20億美金,讓云集無辜背鍋。其二,個(gè)體從業(yè)者的收入水平,決定了模式的持續(xù)性。朋友圈里經(jīng)常讓人亮瞎眼的操作,莫過于微商們曬的收入,要么動(dòng)輒幾萬、幾十萬的交易額截圖,要么買車買房的照片,一邊吹噓自己夠敬業(yè),一邊數(shù)落旁人不努力,圖文并茂的方式讓無數(shù)人心潮澎湃、禁不住誘惑,加入代理大軍。殊不知,這背后都是滿滿的套路。有從業(yè)者爆料,大部分這類截圖都是用專門的軟件制作的,只為了擊中大多數(shù)人渴望輕松發(fā)財(cái)?shù)能浝撸疫@招百試不爽。微商的收入到底有多少?一直是業(yè)界的未解之謎。實(shí)際上,由于微商所售商品種類有限,交易頻次本身受限,再加上有限且不穩(wěn)定的客流,導(dǎo)致大部分微商的實(shí)際收入如同雞肋。在收入層次上,這個(gè)模式依舊是金字塔,越靠近頂端,收入越高,而下面的群體,則是“上位者”賺錢的渠道。某微商在知乎坦言,自己不作假、不夸大宣傳、不拉代理,一年算下來連零花錢都沒賺到。另一個(gè)兼職做微商,做了1年賺了不到2萬,而和她一樣的朋友們,都是做了一段時(shí)間后,要么換產(chǎn)品,要么全部放棄?;靵y時(shí)期,入局早的代理,確實(shí)有人月入數(shù)萬,但在日益規(guī)范的市場(chǎng)中,這幾乎就是做夢(mèng)。筆者所接觸的微店店主,情況也大同小異,其中一位已經(jīng)發(fā)展出5個(gè)分銷商,月收入還不到兩千:“現(xiàn)在才知道,那些說微商賺錢的,都是騙人的,想靠這個(gè)賺錢,太難了。”隨著各家巨頭的進(jìn)一步擴(kuò)張,價(jià)格戰(zhàn)在所難免,從業(yè)者的利潤(rùn)或?qū)⑦M(jìn)一步被壓縮。無利可圖的情況下,還有多少人愿意自發(fā)成為裂變的一份子?其三,對(duì)用戶的過度騷擾。用戶眼里的朋友圈,應(yīng)該是清靜的茶館或咖啡廳,圈內(nèi)好友曬著各自的心情,歡聲笑語、嬉笑怒罵。但各種格格不入的微商廣告,卻打破了既有的環(huán)境,實(shí)在難以討喜。不難想象,這場(chǎng)風(fēng)口之下,朋友圈里的微商會(huì)越來越多。當(dāng)茶館里叫賣聲此起彼伏的時(shí)候,用戶們是繼續(xù)忍受,還是會(huì)選擇離開?借用俏十歲創(chuàng)始人武斌的話:做微商就像洗澡,隨時(shí)想洗都可以去洗。但是,一定要調(diào)好水溫,過熱了一定會(huì)被燙死。
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