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1號店的秘密
一起惠2018-02-06 09:43:04645 次

多年前,于剛是戴爾全球采購副總裁,劉峻嶺是戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁;如今,前者成了上?!?號店”董事長,后者是CEO。2007年,于剛和劉峻嶺計劃做一個“網(wǎng)上超市”時,周圍很多人并不看好。那時,大大小小的垂直類電商多如牛毛,而綜合類網(wǎng)上零售則被認(rèn)為是一塊硬骨頭。但是四年后,1號店已成為中國電商中跑得最快的公司,前三年成長率達(dá)到192倍,銷售額從2008年的417萬元躥升至2010年的8.05億元,其2011年銷售額也達(dá)27.2億元。他們的創(chuàng)業(yè)故事,已被沃頓商學(xué)院引為MBA課程的案例。

1號店的商業(yè)模式并不華麗:商品均價比傳統(tǒng)超市低3%-5%,超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上,京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨,而在上海、北京等一線城市,還有“半日達(dá)”、顧客決定收貨時間的“定時達(dá)”和“一日三送”等模式,這些都屬于1號店的“供應(yīng)鏈革新”——于剛認(rèn)為,完善供應(yīng)鏈管理是電商競爭的關(guān)鍵,而這也正是1號店高速成長的秘訣之一。

細(xì)節(jié)為王

1號店是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是1994年在美國做航空管理軟件,客戶覆蓋了幾乎所有美國大型航空公司。在戴爾,于剛認(rèn)識了劉峻嶺,倆人經(jīng)常在午餐聚會中談天說地。2007年春,劉峻嶺向于剛提出創(chuàng)業(yè)想法,兩人一拍即合。8個月后,他們先后從戴爾離職。最初,在上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號樓一間不到10平米的屋子里,一張桌子,兩人面對面坐了4個月,自己親自做市場調(diào)研,寫商業(yè)計劃。為了推廣網(wǎng)站,兩個人還在地鐵站和小區(qū)發(fā)過廣告。“我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),垂直電子商務(wù)網(wǎng)站到了一定階段必定要橫向擴張,這時,它們往往會遇到障礙?!彼?,兩人決定做一個綜合網(wǎng)上零售平臺。2008年7月,1號店上線?!盀轭櫩吞峁┳悴怀鰬?、一站式家庭購物解決方案”,這是1號店商業(yè)模式的核心。“這里不僅是網(wǎng)上超市,還提供訂機票、繳水電費、信用卡還款等虛擬增值服務(wù),還有1號醫(yī)網(wǎng)、1號藥網(wǎng)等頻道,顧客群體多是25-40歲的都市白領(lǐng)?!?/span>

在亞馬遜和戴爾的職業(yè)生涯讓于剛更加注重用戶體驗,而細(xì)節(jié)往往會決定顧客體驗進(jìn)而影響是否再次消費。為此,1號店請市場調(diào)研公司做常態(tài)性的顧客體驗調(diào)查,每周都依據(jù)收回的問卷意見進(jìn)行改進(jìn)。比如,有顧客反映,米和面等大件商品白天家里沒人簽收,送到辦公室還要扛回家,很辛苦。因此,1號店就推出了“定時達(dá)”、一日三送等個性化配送。2011年,為了提供正宗的陽澄湖大閘蟹,他們甚至在陽澄湖承包了100畝水域?!拔覀儼褋嗰R遜和沃爾瑪作為標(biāo)桿,真正了解客戶的想法并且徹底執(zhí)行?!庇趧傉f,“每周一次的高層例會第一件事不是分析運營情況,而是進(jìn)行客戶反饋討論,并指定責(zé)任人進(jìn)行改善?!鳖櫩腕w驗指標(biāo)還被細(xì)化成十幾項,直接與員工績效考核掛鉤。

改造物流鏈

在亞馬遜任全球副總裁時,于剛負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理,包括配送、采購、庫存和庫容;之后擔(dān)任戴爾公司全球副總裁,主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。在他看來,電商最重要的功夫就在于供應(yīng)鏈管理。

正因為如此,1號店從一開始就集中精力打造供應(yīng)鏈。眾所周知,供應(yīng)鏈管理是個復(fù)雜的工程,庫存過多,成本就會提高,但是庫存過少又會造成缺貨。而電子商務(wù)更加考驗整個供應(yīng)鏈條的協(xié)調(diào)能力,不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫、上架后,以各種不同組

合集合在每一個訂單中,再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送,最后送到消費者手中,接著還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù),這些環(huán)節(jié)如何高效運作并不是件容易事?!拔覀兊漠a(chǎn)品種類目前是15萬種,2012年要增加到50萬種。因此,從一開始我們就將重點放在開發(fā)軟件系統(tǒng)上,包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。”于剛說,“1號店的庫存管理難度在于,品類雜、保質(zhì)期短并各不同,包裝各異,體積不等,商品周轉(zhuǎn)率也不一樣?!痹诮佑|了很多軟件公司的物流管理系統(tǒng)都覺得不滿意后,1號店招聘了20多人進(jìn)行自主開發(fā),半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統(tǒng)的特點是,每個部門都有一個運營儀表板,實時監(jiān)控運營情況,每天生成報表,總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo),比如缺貨率、客戶投訴情況等等。就像溫度計,隨時能檢測一個人是否發(fā)燒?!庇趧偨榻B,這套管理系統(tǒng)還能進(jìn)行智能分析、提供預(yù)警和預(yù)測,比如給倉儲管理系統(tǒng)增加一個“錄入商品體積”新功能后,系統(tǒng)便會自動算出哪種規(guī)格的包裝箱更合適,更能節(jié)約包裝成本。

自建配送

從上海市區(qū)驅(qū)車大概50公里到奉賢,這里是上海很多公司的倉庫和工廠的聚集地。從去年3月至今,1號店在這里建立了近14萬平米的倉庫,一排排貨架上堆著令人眼花繚亂的各類商品。目前,1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心,并在34個城市設(shè)立了130多個自配送中心。2012年的計劃是將配送團(tuán)隊擴展到上百個城市。

2010年,1號店引入平安集團(tuán)的投資,2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪,這些資金大部分用在了供應(yīng)鏈倉儲設(shè)施升級、技術(shù)開發(fā)以及人才招募上。于剛說,在引入投資者方面,考慮的不光是資金,還有戰(zhàn)略價值。平安集團(tuán)的優(yōu)勢在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務(wù);沃爾瑪則在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面資源雄厚,與沃爾瑪合作后,1號店可以向其充分學(xué)習(xí)物流方面的經(jīng)驗。

供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪在1年前加入1號店時,公司交給他的“非常任務(wù)”是給全國5個城市總共22萬平米的倉儲物流中心作整體布局,其中最重要的一項就是進(jìn)行“一地多倉”系統(tǒng)開發(fā),即根據(jù)產(chǎn)品銷量動態(tài),在多個倉庫內(nèi)智能分配庫存和訂單。這大項目龐大且涉及環(huán)節(jié)繁多,經(jīng)過研究,1號店最后決定自主開發(fā)?!叭绻獍?,至少半年后才能上線,我們發(fā)展速度太快,等不了。而且我們更了解自身的商業(yè)模式和需求?!蓖跫魏勒f。

在布局倉儲中心的同時,1號店決定自建配送系統(tǒng)?!霸谥袊?,目前還沒有一個可以覆蓋全國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛說,“現(xiàn)在看來,這個決定是非常正確的?!彼忉屨f,無論從及時配送率、配送成功率,還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看,自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前,1號店70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。

這同樣是個艱巨的任務(wù)。通過自主開發(fā)的商業(yè)軟件,1號店將全中國劃分為200萬個區(qū)域,比郵政編碼劃分得還要細(xì)。“在1號店的投資上,30%-40%用于倉儲配送,30%多用于IT建設(shè),廣告營銷占的比例不足10%,遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平?!睂Υ耍趧偟慕忉屖?,“要把錢花在刀刃上”。


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