在今年一月份由美國零售聯(lián)合會(huì)舉辦的晚宴上，沃爾瑪CEO McMillon被授予“遠(yuǎn)見者”稱號(hào)。在與其它嘉賓的交談中，他告訴眾人沃爾瑪已意識(shí)到變革的需要，“社會(huì)對(duì)我們的期望有了很大的改變，而我們以前卻忽視了這一點(diǎn)”。誠然，公眾的預(yù)期是當(dāng)前零售業(yè)急需做出調(diào)整的重要原因，但除此之外，人口結(jié)構(gòu)的變化也是沃爾瑪在接下來的戰(zhàn)略部署中需要重點(diǎn)對(duì)待的問題。

高收入群體的崛起

中低收入家庭曾一度是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻魧?，這也和公司一直以來主打優(yōu)惠牌的策略十分契合。不過近幾年這一狀況卻有了十分明顯的變化，中低收入家庭逐漸讓位于高收入家庭，而后者對(duì)像沃爾瑪這樣的零售商提出了更高的預(yù)期和要求。

最新一次的人口普查結(jié)果顯示，2012年至2016年間，美國家庭數(shù)量由最初的1.224億增加到1.262億，增幅達(dá)3.1%。而在增加的人口中，絕大多數(shù)都是年薪在10萬美元及以上的高收入群體。年收入低于5萬美元的家庭數(shù)量下降了6%，中等收入家庭僅上漲2.4%，收入最高的群體數(shù)量則飆升了22%。

根據(jù)Kanter Retail發(fā)布的信息，沃爾瑪用戶的平均年薪為56482美元，也就是說其核心用戶基礎(chǔ)正在經(jīng)歷縮水。在此背景下，沃爾瑪不得不想辦法吸引這批正在富裕起來的社會(huì)群體，以往靠著“每日低價(jià)”的口號(hào)招攬顧客的營銷策略肯定也要做出調(diào)整。

向高檔商品市場(chǎng)進(jìn)發(fā)

近日，沃爾瑪與Lord&Taylor達(dá)成合作，后者將攜帶旗下125類時(shí)裝品牌入駐沃爾瑪電子商務(wù)平臺(tái)。通過它們之前的售價(jià)可以看出這些產(chǎn)品幾乎無一例外可全部劃歸于奢侈品一類。不過沃爾瑪在線商務(wù)平臺(tái)似乎仍然恪守著價(jià)格低廉的原則，同類產(chǎn)品在其網(wǎng)站上的售價(jià)比在Lord&Taylor自家官網(wǎng)的售價(jià)要低很多，而且種類也沒有后者豐富。二者的結(jié)合本身是一件很有意義的事情，但此舉是否能為沃爾瑪?shù)淖兏飵硎裁创蟮挠绊戇€遠(yuǎn)未可知。

沃爾瑪對(duì)Lord&Taylor的定位似乎是介于梅西百貨及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及Neiman Marcus這些高端產(chǎn)品之間。如果對(duì)當(dāng)前零售市場(chǎng)的理解沒有新的突破，僅僅是走中間路線的話，這樣的策略也不會(huì)很長久。

時(shí)間就是金錢

高收入者對(duì)“時(shí)間就是金錢”的理解明顯比普通群體要更為深刻。沃爾瑪正是理解到這一點(diǎn)，才會(huì)不斷改善購物體驗(yàn)，力求讓消費(fèi)者的購物時(shí)間降至最低。

由該公司推出的兩日內(nèi)送達(dá)、路邊取貨、自助結(jié)賬等服務(wù)，其目的就是讓消費(fèi)者能夠以更便捷的方式獲得產(chǎn)品種類的信息，同時(shí)節(jié)省購物成本。此外，沃爾瑪還推出了Handy home服務(wù)，可為用戶上門安裝家具和娛樂系統(tǒng)，這對(duì)工作繁忙時(shí)間緊迫的富人來講有著相當(dāng)高的吸引力。

為了進(jìn)一步滿足高收入消費(fèi)群體的個(gè)性化需求，沃爾瑪近日還打算上線一款被稱為JetBlack的服務(wù)。據(jù)悉，JetBlack使用了當(dāng)下最流行的AI技術(shù)，用戶只需將所需要購買的東西列個(gè)清單并以短信的方式發(fā)出，接下來所有的工作就會(huì)有專人完成。如果遇到不懂的問題，用戶還可以通過JetBlack向家居、醫(yī)療、育兒、時(shí)裝等各領(lǐng)域的專業(yè)買家求教，他們會(huì)為用戶提供專業(yè)的建議。目前，JetBlack正在紐約地區(qū)進(jìn)行Beta版本的測(cè)試，相信未來會(huì)逐步向其它地區(qū)開放。屆時(shí)用戶只需每月花費(fèi)50美元便可以成為JetBlack項(xiàng)目的會(huì)員，享受到相應(yīng)的服務(wù)。對(duì)比沃爾瑪金牌會(huì)員的價(jià)格（12.99美元/月），可以看出該款產(chǎn)品明顯把富人當(dāng)做目標(biāo)群體。至于高定價(jià)能否為用戶產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值，我們就不得而知了，一切還要等市場(chǎng)的檢驗(yàn)才有定論。

公司意識(shí)的轉(zhuǎn)變

當(dāng)前的零售行業(yè)處處體現(xiàn)著以人為本的經(jīng)營理念，而作為零售巨頭的沃爾瑪自然也不會(huì)逆潮流而動(dòng)。公司CEO McMillon正試圖改善公司作為企業(yè)公民和雇主的形象，并為此做出了諸多努力，比如提高員工每小時(shí)的工資水平，增加產(chǎn)婦津貼。近日還有消息指出，沃爾瑪與在線教育平臺(tái)Guild Education和另外三所大學(xué)建立了合作關(guān)系，為報(bào)名參加商業(yè)和供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目的二年制和四年制學(xué)生提供補(bǔ)貼。

沃爾瑪認(rèn)為為員工提供更好的待遇，才能讓他們?yōu)槊恐芨哌_(dá)2.7億的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。而且為員工提供支持，也在一定程度上為他們分屬的不同社區(qū)提供了幫助。

在前不久舉行的股東大會(huì)上，McMillon向在座的嘉賓介紹了沃爾瑪正在通過為受自然災(zāi)害影響的社區(qū)提供幫助、可持續(xù)采購及使用可再生能源技術(shù)等為地方社區(qū)提供幫助?！吧鐓^(qū)民眾不僅希望我們能夠在災(zāi)難襲來時(shí)為他們提供幫助，也希望我們的活動(dòng)能夠帶來良好的社會(huì)影響和環(huán)境影響，我們的產(chǎn)品不會(huì)對(duì)他們的子女和地球造成危害”。

通過提高自身的企業(yè)意識(shí)，滿足富人階層對(duì)其提出的高標(biāo)準(zhǔn)要求，沃爾瑪正試圖將自己的價(jià)值觀與富人們的價(jià)值觀達(dá)成一致。

寫在最后

沃爾瑪對(duì)改變自身一直都抱著十分開放的心態(tài)，McMillon曾在股東大會(huì)上說道“有意義的改變從來都不是什么容易的事，但對(duì)一個(gè)公司未來的成功卻是十分必要的。要想做到這一點(diǎn)，將富裕階層培養(yǎng)成我們的用戶就成為必然選擇。目前大賣場(chǎng)商店占據(jù)了我們?cè)诿廊康赇仈?shù)量的75%，要想把有錢人吸引到這些地方并不是件容易的事”。

從一個(gè)局外人的角度來看，我認(rèn)為沃爾瑪吸引高收入群體的做法只不過是其雄偉戰(zhàn)略的第一步。公司目前的文化依然是“每日低價(jià)”，這就好比是一個(gè)人的DNA一樣短期內(nèi)難以改變。而富人們其實(shí)是不太在乎價(jià)格的，他們關(guān)注的是更好的服務(wù)，更高的質(zhì)量和更優(yōu)的價(jià)值。

要想達(dá)到吸引富人的目的，主打價(jià)格低廉的口號(hào)就需要改一改。不過目前仍然有很多人被這個(gè)口號(hào)吸引，所以公司的顧慮就會(huì)比較多，這也是其不敢大膽進(jìn)行改革的原因之一。

不過，沃爾瑪為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品由普通收入群體向高收入群體轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，已經(jīng)準(zhǔn)備好了必要的人才資源。像Marc Lore、Denise Incandela、Jenny Fleiss和Andy Dunn都是富有遠(yuǎn)見和洞察力的高管，目前都在沃爾瑪擔(dān)任不同的職位。只不過他們來沃爾瑪?shù)臅r(shí)間還不是很長，對(duì)沃爾瑪復(fù)雜的組織架構(gòu)還不是很了解。如果他們能在沃爾瑪繼續(xù)待上一段時(shí)間，而不是像Matt Kaness還沒干夠一年就臨陣退縮辭職不干了，那么沃爾瑪成為高端消費(fèi)市場(chǎng)的夢(mèng)想就有可能成為現(xiàn)實(shí)。不過僅僅著眼于線上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想真正地吸引高收入群體還是要開設(shè)實(shí)體店。