走出YOHO!辦公室,小編打開微信群,幾個媒體人好友在群內八卦開了:梁超又年輕又帥啊,可是采訪他會有點壓力,因為他不愛社交,基本不會主動說什么,說出的話又太平實,這在移動社交媒體時代很難討喜。
不喜歡多說的另一面,是敢于行動。作為YOHO!的創(chuàng)始人兼CEO,37歲的梁超已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年:2005年,25歲的他賣房子創(chuàng)立雜志《YOHO!潮流志》;2008年因沒做預算大面積做線下活動,公司忽然陷入現(xiàn)金流枯竭,最后是他把自己、父母、親戚的房子抵押貸款渡過難關。如今YOHO!BUY有貨年流水達到20億人民幣,梁超又想走入線下,開中國獨一無二的潮流社區(qū)店。
幾乎每一個創(chuàng)業(yè)者都有一個曲折的創(chuàng)業(yè)故事,把梁超放在千萬創(chuàng)業(yè)者中看,最打動人的不是其冒險故事,而是他輕松打破了兩條創(chuàng)業(yè)魔咒:一是第一次創(chuàng)業(yè)難成功,二是垂直B2C難存活。
粉絲在YOHO!線下活動拍照
瞄準一個可以守得住的地盤
局外人很少知道,垂直電商平臺,除了京東和唯品會,其實還有人活下來了,并且經(jīng)過了十年考驗,比如北京的鐵血網(wǎng),還有南京的YOHO!BUY有貨。
他們都有一個共同的特點:主要用戶是男性,鐵血網(wǎng)起家于軍事論壇,有貨起家于潮流雜志,前者賣軍事服裝,后者賣小年輕愛的潮流裝。二者的生意模式可以總結為一個公式:非標品+個性化+高頻+相對細分人群+內容= 玩得轉的垂直平臺。
這只是事后外人給總結的成功路徑,早期的梁超并未想得如此清楚。
2005年,電子商務、B2C只有極少數(shù)人才聽過的名詞。梁超首先想做的也不是電商,而是辦一本年輕男性愛看的潮流服裝雜志。理由很簡單:市面上沒有類似刊物。
為此,他不惜把自己在南京的房子賣掉,拿到幾十萬開始動手做。那一年,梁超25歲,在此之前,他僅在一家電視臺工作過兩年。
由于切準了需求,梁超的創(chuàng)業(yè)起步走得相對很順:《YOHO!潮流志》第一期就賣掉60%,而經(jīng)銷商以為只能賣10%~30%。
不過這注定是短暫的繁榮,因為過后幾年是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱潮:2007年,陳年在北京創(chuàng)立凡客,淘寶已出現(xiàn)一批暴富賣家,京東漸漸進入大眾媒體……
梁超也看到了互聯(lián)網(wǎng)大勢來了,2007年YOHO!做了社區(qū)網(wǎng)站,2008年上線電商業(yè)務“YOHO!BUY有貨”。為了讓更多人知道YOHO!這個品牌,在沒有進行非常嚴格的資金測算的情況下,梁超在線上和線下做了大面積推廣,一年下來總花費超過了2000萬元?!拔覀兡莻€時候覺著YOHO!已經(jīng)到了一定的階段,可以去表達和說一些東西,但事實證明還不到時候?!?/span>
這是梁超創(chuàng)業(yè)第一次遇到重挫,為了應對資金鏈緊張,2009年初,梁超把家人、親戚的房子抵押給銀行貸款?!爱敃r心里做了最壞打算,如果真的到了那一天,我把房子賣了,全家人租房子還是可以生存下去的?!?/span>
梁超之所以有決心如此做,還是基于對YOHO!未來的相信。“潮、酷、個性化的需求,正在從穿延伸到吃住行等各方面。”梁超說他眼看著中國年輕人的審美變化,有需求就會有生意的存在。
幸運的是,YOHO!瞄準的是一個可以守得住的地盤,拿到錢解決史上唯一一次資金流困難后,梁超后面再也沒遇到大危機。
其中的核心原因,是梁超做對了兩件事。
一是死守平臺調性。2012年之后,淘寶和天貓的勢能越來越強,大批垂直B2C死去。如果說京東活下來的武器是物流,那么有貨能抵抗大平臺的就是自己的平臺調性:不管外界咋變,他只選擇潮、酷和個性的服裝。
二是選擇的是服裝這一非標品類。就算天貓上的服裝品牌越來越多,細分領域用戶依然有個性化需求難得到滿足,也需要內容為其做決策參考。同時,相對于大類目中的大品牌,潮牌更容易依附于平臺。當年選擇做手表、運動鞋、女鞋、箱包的垂直B2C,選擇的品類不符合上述特征,最后沒有人走出來。
梁超透露,現(xiàn)在有貨98%以上的銷量來自官方APP,并且其中50%以上的品牌是“非臉熟”品牌。
YOHO!的媒體、電商等APP截圖
做到了上述兩點,YOHO!BUY有貨左手能掌握得了供應商,右手能留得住用戶。一開頭所說到的成功公式,才得以成立。
不越界+堅持是一把保護傘
現(xiàn)在回過頭來看,很多創(chuàng)業(yè)者認為做到上述兩點不難。但放在2010年這個時間節(jié)點上,幾乎所有人以為,在許多細分品類中都能產(chǎn)生一家垂直B2C,如果這家垂直B2C還能拓展品類做大規(guī)模,最后還能玩成平臺模式。
在這種思維模式下,一批垂直B2C加速關門。其中,最為人熟知的案例便是凡客,2010年凡客賣了30億,2011年陳年把目標定為賣100億,品類從賣服裝拓展到拖把、棉被等各種品類。當年最后勉強賣了40多億,剩下的庫存甩了幾年都沒甩完,凡客也從此一蹶不振。
這個時期的梁超,做得最對的一件事就是守住了邊界?!熬团乱驗閿?shù)字壓力,變得和別人一樣,這才是最危險的事情。”
“作為CEO,你最大的缺點是什么?”小編問梁超。
“不夠social(社交)?!毕肓艘魂囎樱撼f這一點很妨礙他與外界交流。
但從另外一個角度來理解,梁超的不夠social也給了他一道隔熱層。在2010年前后,在電商最為瘋狂的階段,梁超沒有被外界所干擾,有貨只賣潮、酷和個性化的服裝,在大平臺擠壓之下還有自己的價值。
在打造這條護城河時,梁超第一個階段選擇了自己最擅長的,也是對手較少的環(huán)節(jié):一是做好潮流內容,二是極大發(fā)揮選品優(yōu)勢,而不是做自有產(chǎn)品品牌。
對比之下,用做平臺的思維去做自有品牌,是當年許多人踩的坑。比如京東劉強東助力劉爽做男裝產(chǎn)品兼渠道品牌NOP,發(fā)展中既面臨大平臺淘寶的碾壓,又面臨蜂擁至線上的品牌商的搶食。撐了三年,NOP宣布停止營業(yè)。劉爽復盤NOP為何長不大時認為,有一個核心原因是NOP的“體質”先天缺陷——NOP先天沒有供應鏈基礎,在這方面花了不少功夫來補課。
而有貨一開始采取的經(jīng)銷商模式:從潮牌那里進貨,再在平臺上賣出去。2013年,小編編輯與梁超有過一次交流,他說2011年有貨就有200個品牌,到2013年還是200左右的品牌,只是中間進行了大量的淘汰和擇優(yōu)?!坝羞`我們平臺定位的我們不做,我們一定要讓我們的品牌結構更加趨于合理,同時幫助中國的原創(chuàng)設計師去發(fā)展?!?/span>
合理的品牌結構,是建立在嚴格又大膽的選品規(guī)則上的,有貨在選品上分為兩個環(huán)節(jié):先是由品牌合作小組選品牌,這個小組成員來自公司各個業(yè)務小組,他們本身就是年輕潮流專家;二是敲定好合作品牌后,由選品小組來挑貨,把一個品牌潮流前線的產(chǎn)品選進來買,而不是所有產(chǎn)品線。
“他們選品做得太酷了,只要不符合平臺調性的,再大的品牌,一樣不賣?!币晃贿M口平臺創(chuàng)始人告訴小編,有貨沒有被大品牌商綁架,小眾品牌的銷量很大,這令他們的毛利非常可觀。
YOHO!BUY有貨PC端首頁主推的單品
保持調性的好處是,自2013年后,部分潮牌開始陸續(xù)上天貓,有貨的價值并沒有因此被削弱:聚集了1400個潮牌,并且是潮人選的最潮款。相當于是在潮流服裝的細分領域里,挖了一個淘寶和天貓所不具備的購物場所。
這次小編面訪梁超,他透露2016年有貨的一大進步是:從經(jīng)銷模式轉為代銷模式,70%的品牌都是自己備貨,我們不再承擔庫存風險了。
未來,有貨還會在潮酷風格上進一步挖深產(chǎn)品線?!俺笨犸L格其實是在不斷細分的,比如有的人更喜歡搖滾一些的,或者Hippop、Old School、校園風,等等?!绷撼J為,在成熟的商業(yè)社會,潮酷的風格和內容會更加細分,這也是他心中區(qū)別于大平臺的價值所在。
把生意做得長和做得快一樣酷
如上所述,在打造護城河的第二階段,YOHO!BUY有貨主要精力用在了做深供應鏈。在占了其銷售50%的國內中小潮牌中,一小部分是自有品牌,與設計師合作開發(fā)?!霸O計師只管設計環(huán)節(jié),其他環(huán)節(jié)都交給了有貨來做就好了?!?/span>
第二階段走完了后,接下來擺在梁超面前的問題是:有貨的第三階段在哪里?“國外同類的網(wǎng)站一般招商到2000家品牌就差不多到頭了,現(xiàn)在我們有1400家品牌,我現(xiàn)在能預想到的天花板是,該引進的品牌都引進了,后續(xù)如何保證高速增長?”
YOHO!BUY有貨男裝品牌一覽頁面
在梁超的心中,YOHO!的底線就是要保持潮酷和個性。在此邊界之內,有能力做好的事情都可以嘗試。
比如他2017年定的兩項目標:
一是提高女裝銷售占比,三年之內從20%達到40%?!俺笨岱b不僅是男生喜歡,女生也會喜歡,實際上我們40%的流量是女生訪問的?!?/span>
二是開線下潮流社區(qū)店YOHO!STORE?!暗谝患业觊_在南京,面積大概有5000平方米,不僅是賣貨,還要做成一個潮流社區(qū),是潮人坐下來交流、喝咖啡的地方,在這里他們還可以做造型、看展覽、辦論壇和見面會,或者還會加入表演元素,比如做音樂的Live House?!?/span>
梁超告訴小編,目前國內還沒有類似YOHO!STORE的線下店,可以看到的原型是日本東京的原宿街區(qū)(日本潮流文化的聚散地)?!半娚贪l(fā)展這么火,對原宿有沖擊嗎?一點也沒有。那中國未來會不會也出現(xiàn)這樣的線下潮流街區(qū)訴求?我們在購物中心內是否可以內置mini版的原宿街區(qū)或紐約蘇荷區(qū)?”
在梁超眼里,現(xiàn)在商場里的品牌都一樣,這點對年輕人來說很乏味。而YOHO!STORE帶來的全新品牌與消費體驗是完全不一樣的。也是因為這一點,梁超說YOHO!STORE受到商業(yè)地產(chǎn)和政府的歡迎,租金相對更便宜。“我們是給他們引流的,貴是貴在人力成本、店鋪裝修上,綜合算下來會接近于線上的成本。”
為了開線下店,梁超已經(jīng)準備了三年時間,YOHO!STORE一開張,其貨品、庫存、物流和線上是全部打通的?!斑@個系統(tǒng)也是我們自己研發(fā)的,我們從2013年就開始準備了?!?/span>
比較特別的是,梁超對其的考核指標并不是銷量,而是到店人數(shù)和消費者滿意度。第一家店大部分區(qū)域采取直營,少數(shù)板塊會考慮招商。
“這是一件全新的事情,其中最大的挑戰(zhàn)是人,而不是市場需求,等我們摸索清楚了,才會開第二家,再往其他一二線城市滲透,那個時候再考慮是不是要加盟商進來。”梁超說,線下店業(yè)務負責人直接對他匯報,全渠道是他這兩年的工作重心。
在線上流量紅利搶盡之后,阿里巴巴、美團、京東等巨頭電商平臺都已進入線下,包括網(wǎng)易嚴選、小米的米家這樣的細分玩家未來也可能開線下店。而YOHO!進入線下的姿勢,還和當初他們做線上一樣:用活動(內容)吸引喜歡潮流的年輕人,為其提供潮流服裝與周邊服務。
繼線上零售翻天覆地變化之后,線下的零售業(yè)態(tài)巨變才剛開始。在這一輪洗牌與重構中,梁超還會打破新的創(chuàng)業(yè)魔咒嗎?
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